公司局中标项目管理办法.docx

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1、中铁十雕腑限公司娣中铁十企（2016） 29号关于印发中铁十局集团有限公司局中标项目管理办法的通知各子、分公司：现将中铁十局集团有限公司局中标项目管理办法印发给你们，请遵照执行。中铁十局集团有限公司局中标项目管理办法第一章总则第一条 为规范集团公司中标工程项目管理行为，全面推进工程项目精细化管理，切实履行集团公司与建设单位签订的施工合同，确保实现项目安全、质量、工期管理目标，实现效益最大化，结合实际，制定本办法。第二条集团公司中标的工程项目（指集团公司组织投标并中标，不含子分公司使用集团公司资质中标的项目），原则上，全部采用委托子分公司管理的方式，由受托公司组建管理机构，按本办法进行管理；特殊

2、情况下（如较大PPP项目），集团公司直接组建机构的，集团公司将另行制定管理办法。第三条 委托管理模式下，集团公司根据项目实际确定参建公司、任务分配方案和项目利润目标，并委托子分公司组建管理机构（以下简称“项目经理部“，必要时，项目经理部可对外称“指挥部”，受托公司组建的管理机构可对内称“代局指”）。中标价10亿元及以上，或不足10亿元但涉及多个专业，须2个及以上子分公司共同参与施工的项目，集团公司委托具有相应管理能力并承担主要施工任务的子分公司（以下简称“受托公司”）成立管理机构；中标价不足10亿元，或超过10亿元但管理难度较小的项目，集团公司直接委托1个子分公司单独承建。第四条 委托管理模式

3、下，各参建公司是项目的责任主体,受托公司是主要责任主体。集团公司与受托公司、项目经理部签订项目的内部经济承包责任书；受托公司单独承建的，集团公司与受托公司签订项目的内部经济承包责任书。第五条 项目经理部对内代集团公司和受托公司对项目实施全过程、全方位的管理，全面履行集团公司与建设单位签订的施工合同。集团公司各业务系统按项目后台管控要求，对项目经理部进行指导、服务、检查、督导和考核。第二章组织机构第六条项目班子组成项目经理部的领导班子由受托公司负责组建，需要集团公司委派项目经理（或对外称指挥长）的，集团公司直接委派。原则上，项目合同规模30亿元及以上、且年计划产值5亿元以上的,项目班子职数不超过

4、5人；项目合同规模不足30亿元、或年计划产值不足5亿元的，项目班子职数不超过4人。当遇到项目施工跨度较大、难度较大、或建设单位或股份公司有特殊要求的，班子需增设副职的，受托公司报集团公司审批。第七条机构设置1 .项目经理部的组织机构根据投标书承诺、业主要求和项目管理的需要，遵循“精干高效”的原则进行设置。具体由受托公司根据项目前期策划书及相关规定提出设置方案，报集团公司审批后实施。2 .项目经理部的机构设置和资源配置实行动态管理，原则上，职能部门可设置工程部、安质部、物机部、工经部、财务部、中心试验室和综合办公室等“五部两室”，也可设置若干独立的岗位。项目的机构设置及实施过程中的变动，由项目经

5、理部提出书面申请，报受托公司批准后实施；人员配属实行专职、兼职及外聘相结合的方式。3 .管理层人员来源：项目经理部的管理人员由本项目受托公司派出，受托公司人员不能满足要求时，个别专业技术人员可从其他参建公司调入到本单位，再派驻到项目经理部。4 .项目经理部管理层定员编制：管理机构人员定编对照表工程项目规模项目年计划产值管理人员定编合同规模30亿元及以上年产值25亿元定编W30人3亿元W年产值V5亿元定编W25人年产值V3亿元定编W20人合同规模不足30亿元年产值25亿元定编W25人3亿元W年产值V5亿元定编20人年产值V3亿元定编W15人定编人数含班子成员，司机和食堂等服务人员。当涉及既有线施

6、工、管理跨度大、难度系数高、工期紧或社会影响大的工程项目时，可适当增加定员编制。具体聘任方式和程序按集团公司相关办法实施。第八条受托公司对项目经理部负有直接管理责任，要保证必要的资源投入，理顺管理脉络，明确责权分工，建立健全各项管理制度和运行机制。第九条 竣工收尾阶段机构及人员：工程竣工验收之后，项目经理部的机构名称对外可延用，受托公司根据工程项目收尾阶段的工作需要，成立留守组，留守组设置方案，需报集团公司审批。第三章 项目经理部基本权利与职责第十条基本权利1 .根据集团公司授权，组织各工区全面履行集团公司与建设单位签订的施工合同。2 .依据项目前期策划，结合项目现场需要，对项目的作业组织形式

7、、资源配置、任务分配等提出建议或调整方案，报受托公司、集团公司批准后实施。3 .根据有关规定，制定考核办法，对项目经理部的管理人员、各工区长及协作队伍进行考核，依据考核结果提出调整建议，连续两次考核不合格的，参建公司须更换相关人员。第十一条基本职责1 .承担集团公司与建设单位施工合同规定的责任义务，承担项目管理责任。2 .全面负责中标工程项目的组织、协调、指挥、监督、检查等工作，组织完成集团公司、受托公司下达的管理目标，明确岗位职责及工作标准，并监督各工区贯彻执行。3 .协调与建设单位、设计、监理、地方政府等有关部门的关系，协调解决各工区施工中各类问题；负责组织向建设单位进行验工计价、变更设计

8、、合同索赔和工程价款的结算、清算。4 .定期向受托公司提报季度、年度生产建议计划，参加各工区的经济活动分析，及时向集团公司汇报异常情况。第四章施工生产管理第十二条 项目经理部以合同工期为时限，以实施性施工组织设计、工程技术规范、标准为依据，以保计划落实、保工期进度、保质量安全、保经济效益为目标，组织编制项目年度、季度、月度施工生产计划，督促、检查各工区施工进展情况，管控重难点工程进度，关键节点工期，定期进行施工生产情况分析。第十三条 项目经理部负责编制整个项目的开工报告，审核单位工程、分部工程的开工报告；按照合同工期编制总进度计划,确定重要节点目标；对施工生产过程中出现的工期、进度、质量、安全

9、以及管理等问题，项目经理部有权要求各参建公司落实整改，并完善资源配置；对于各参建公司施工任务的适当调整，由项目经理部行文报集团公司批准后执行。第十四条 项目经理部组织编制项目前期策划、项目管理报告及后评价；负责项目收尾管理，组织工程自验，参加业主组织的竣工验收工作；对业主验收提出的问题制定整改方案，处理遗留问题，办理竣工交接手续。第五章工程技术管理第十五条 项目经理部负责贯彻执行集团公司、受托公司施工技术管理制度，建立以项目总工程师负主责的技术管理责任制。第十六条项目经理部组织各工区对设计文件进行审查，组织编制实施性施工组织设计和重点工程专项施工方案，按照管理权限逐级评审批准后实施，并监督检查

10、。第十七条 项目经理部负责控制项目工程清单总量，建立合同内（外）工程数量总台帐；负责复核各工区具体施工内容及工程数量，负责对外验工计价工程量的核查工作及各工区对内验工计价工程数量的监督检查；集团公司与建设单位签订补充合同，合同外增加的工程数量须由项目经理部总工程师审核、项目经理签认。第十八条受托公司组织对项目经理部技术交底，组织对各工区重点、复杂或新技术、新工艺、新材料、新设备的工程进行专项技术交底；各参建公司对本单位的工区进行技术交底。技术交底要使施工管理人员和作业人员掌握工程内容、工程特点、技术标准、施工方法、工艺要求、质量标准、安全措施、环保措施、工期要求等，做到心中有数，施工有据；项目

11、经理部要参加业主或设计单位的技术交底和有关技术会议。第六章安全质量管理第十九条 项目经理部负责贯彻执行集团公司、受托公司安全、质量、环保及文明施工管理的相关办法、制度，明确岗位职责并监督落实。第二十条 项目经理部负责监督、检查安全生产费用提取、管理、使用情况；负责项目安全风险的辨识、分析、评估、梳理工作，强化安全风险管控；监督检查应急预案的制定、演练、落实情况；监督检查危险性较大的分部分项工程专项施工方案的落实情况。第二十一条 项目经理部负责定期组织开展各类安全质量检查，定期组织召开安全质量例会，组织开展各类安全质量专项活动；监督并参与各工区各类安全质量教育培训工作，加强对项目安全风险的辨识、

12、分析、评估、梳理工作，强化安全风险管控。第七章工经管理第二十二条 项目经理部负责贯彻执行集团公司、受托公司工程项目成本管理的相关办法、制度，明确岗位职责并监督落实,对成本管理实施事前、事中、事后全过程控制。第二十三条 项目经理部负责组织向建设单位办理工程项目验工计价，审核各工区合同外新增工程和变更、项目内部验工计价，并报集团公司批准；执行集团公司、受托公司项目分包单价集中管控规定，对各工区拟实施的分包限价进行分析、整理、审核，发布本工程劳务分包限价并监督执行。第二十四条 项目经理部会同各参建公司编制各工区的责任成本预算，并负责审核、汇总，确保汇总结果不低于集团公司确定的整个项目目标利润率；责任

13、成本预算执行情况作为项目经理部分劈验工计价和拨款的依据；项目经理部参加各工区的季度责任成本分析，及时发现项目责任成本的较大、重大差异情况，按季组织分析合同内（外）已完工未计价项目并分级分类汇总，及时向受托公司、集团公司汇报。第二十五条 项目经理部组织参建公司、各工区与建设、监理、设计单位沟通，负责组织对中标清单工程数量、个别概算的差错漏的核对；负责施工过程中变更设计、政策性调整、迁改增加等基础资料签认工作；负责组织工程项目概算清理、竣工结算、审价等工作；负责建立变更索赔管理台帐，组织对各工区变更索赔考核兑现，定期向受托公司、集团公司汇报。第八章物资设备管理第二十六条 项目经理部负责贯彻执行集团

14、公司、受托公司物资设备管理的相关办法、制度，明确岗位职责并监督落实。第二十七条项目经理部负责建立健全物资设备管理台帐，组织制定物资采购供应方案和机械设备使用方案；定期对自有、租赁大型、特种设备运行情况进行监控、检查；组织协调甲供料供应和进场大型设备调配使用。第二十八条 项目经理部要监督、检查各工区采购材料的质量，杜绝使用不合格材料；监督各工区物资设备的成本归集和核算，对不按规定进行归集和核算的，应及时督导完善。第九章协作队伍管理第二十九条 项目经理部负责贯彻执行集团公司、受托公司工程（劳务）分包管理的相关办法、制度，明确岗位职责并监督落实。第三十条 项目经理部负责建立分包队伍监督管理台帐，从资

15、质审查、队伍准入、合同签订、分包限价、劳务验工、工资支付等方面监督检查各工区的劳务管理工作；对民工工资引发的纠纷,要超前掌控、妥善部署、及时解决。第三十一条 项目经理部负责监督各工区按要求对分包队伍培训，分包队伍不能满足施工要求时，监督各工区及时、妥善处理。第十章财务管理第三十二条 项目经理部要贯彻执行集团公司、受托公司财务管理相关办法、制度，明确岗位职责并监督落实。第三十三条 项目经理部经费执行“经费包干、单独核算、节余分成、超支分担”的核算模式。受托公司按照“一定编两定额”标准核定预算并下达项目经理部经费预算，特殊经费按例外事项由受托公司总经理或总会计师批准后执行。受托公司负责对项目经理部经费执行情况进行考核，并按照“节余分成、超支分担”的原则进行奖惩兑现，如发生经费超支，项目经理部班子成员应承担不低于超支部分的30%,其中，项目经