着眼全局解读供应链的核心因素.docx

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1、着眼全局，解读供应链的核心因素供应链是很多复杂事物的集合体，管理人员应当培养自己的全局观念，从全局入手，方能抓住供应链的核心要素，进而推动供应链的高绩效管理，满足企业的战略要求。企业的供应链健康与否，可以凭借其他一些信息判断，如企业是否盈利、管理是否顺利等。供应链管理者要有全局观念在国际贸易中，美国、日本等发达国家和地区长期担任领导者，而中国一直以来扮演的是学习者的角色，对供应链的理解并不深刻。然而，随着社会的发展，中国必须进行经济转型，要想建立一流企业，在国际贸易中占据领导地位，就必须重新认识供应链，并且打造属于自己的供应链。着眼全局，把握供应链管理的本质作为一名供应链从业者，经常被问到：供

2、应链管理究竟是什么？面对这个问题，不同的人会有不同的答案，采购人员认为供应链管理就是找到合适的供应商，然后让供应商在规定的时间内提供合格的产品；仓储人员认为供应链管R新呈抨1产相才学放得体我链的本质，即通过管理，向客户提供合格的产品和服务。供应链涉及企业的各个方面，所以看起来非常复杂，需要非常强大的统筹能力。我们只需要了解供应链究竟是怎样运营的就可以了，完全没有必要感到惊慌，因为全面统筹和协调供应链的六大核心模块是公司总经理的任务，初学者要负责的不过是其中的一个方面而已。供应链管理和采购之间的关系说到供应链管理，就不得不提到采购，因为很多人都将供应链管理和采购混为一谈，其实二者根本不是一回事。

3、采购是供应链管理的一个环节，它是企业内部供应链的起点，也是和外部供应链相联系的节点。在现代企业中，采购不是买东西那么简单，除了考虑性价比之外，还要考虑长远的规划。简单来说就是，企业需要建立的是长久的、稳定的供应链，这就需要找到一个可靠的、稳定的供应商当合作伙伴，不能只考虑做一锤子买卖。为了实现利益最大化，企业和供应商之间会进行协商，实现合作共赢采购人员在其中扮演着不可或缺的角色。一般而言，小企业的采购人员很多时候是由老板兼职的。待企业发展壮大以后，很多设备和原料都需要从外部采买，外购额逐渐增长，成为公司开支中的一笔重要款项，于是采购就变得重要了。同时进行，帮助企业完成转型与升级。SSF战略的目

4、的是从信息方面着手，填补技术上的短板，摸清用户的需求，以供应链为抓手，打造全新的品牌价值。专家提醒要想做好供应链管理，首先要具备供应链思维和素养，从全局入手，了解供应链的运作模式。如此才能结合实际，真正理解自家的企业供应链究竟需要什么。流程管理是供应链健康的晴雨表企业必须有一套简洁、高效的流程，这样才能顺畅地运转，供应链作为企业的一部分，自然也需要进行流程管理。事实上，流程管理是否顺畅，在一定程度上能反映供应链的质量好坏，所以说流程管理是供应链健康的晴雨表。在现代企业中，借助清晰明了的流程管理，可以大幅提升供应链的灵活性，简化腑肿、烦琐的供应链，为企业带来更多的价值。流程管理直接影响供应链的健

5、康与否企业做事必须有章法，章法也就是我们所说的流程。在企业的整个供应链中，大致包含了物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。物资流通：即商品流通的过程，商品从厂家、销售商、分销商等流通到消费者手中。(2)商业流通：即接受订货、签订合同等的商业流程。(3)信息流通：是指商品及交易信息的流程。(4)资金流通：是指资金从消费者手中经零售商、批发与物流、厂家等流通到供货商手中。企业管理很大程度上就是对流程的管理，四个流程中，无论哪一部分出现问题，都会导致整个供应链的混乱。通过引入先进的流程设计，企业可以对内部的经营管理事务进行规范。比如，当一件事情需要两个以上的岗位或部门进行协作时，流程是一种

6、很好的工具。在秩序井然的流程管理下，公司内外所有的繁杂事务都能被处理妥当，从而为公司创造价值。在规范化的流程中，供应链上每个人的责任、工作内容、工作次序等，都有清晰的界定，这使得人们能够按照预定的规范做事，从而减少失误，持续提高效率，获得竞争优势。精益管理使供应链流程可视化供应链是个庞大的组织，大多数人只参与其中的一部分，难免“不识庐山真面目”。要想看清供应链的本质，从整体上把握供应链，就要简化其中的各项流程，使供应链可视化。如果供应链不能变得可视化，而仍旧延续以往那种复杂、混乱的管理模式，那么市场上的需求变化就不能被及时地传递给企业，企业的生产、供应、销售等环节就会受到影响。在现代企业中，尤

7、其是生产型企业，精益管理已经成为主流管理模式。精益管理的核心精神就是消除供应链中一切不必要的东西，从而简化流程，使复杂的供应链清晰可见，增强企业对供应链的调控能力。如何才能使供应链流程变得可视化呢？首先，所有接触产品的参与方必须能看到相关产品的实时信息，保证将产品准确地转交给客户。其次，他们还必须相信这些信息的准确性和来源。信任可以随着时间的推移不断积累，或者也可以通过合同和框架性协议书被立即建立起来。拓展阅读,惠普公司打通供应链系统惠普(HP)是世界上最大的信息科技公司之一，在几十年的经营中，积累了丰富的供应链管理经验。起初，惠普公司和市场上的其他公司一样，将很多零部件的生产任务一一外包出去

8、，建立属于自己的供应链。但是早期的供应链管理技术还不是很成熟，给企业造成了很多损失。以显示器外壳为例，惠普公司把大部分的电脑制造业务外包给了合同制造商，其中包括旭电公司(Solectron)和天弘公司(Celestica)等，而这些制造商又把显示器外壳分包给注塑厂，注塑厂又要从树脂厂购买原材料，这就构成了一个局部供应链。但是在这个局部供应链中，存在一个问题，那就是信息的闭塞性，惠普公司只和制造商联系，不会与注塑厂、树脂厂联系，因而这些下级供应商不得不维持大量的库存，免得惠普公司突然加大订单需求量。而惠普公司也很难掌握下级供应商的真实情况，在做战略计划时，心里总是没有底气。认识到这个问题之后，惠

9、普公司的高层管理人员决心打通供应链流程，他们建立了一套专门的管理系统，使供应链上的所有厂商都能参与其中，共享信息，做到协调一致。惠普公司将自家的需求量输入系统，公示给其他合作伙伴，这样合作伙伴就能根据这些信息及时做出调整。整合后的流程极大地提高了供应链的绩效，达到了多赢的效果。专家提醒供应链是由一个个流程组合起来的，在供应链这个大系统内，需要进行不同程度的流程管理。每一项流程的深度优化，都是为了从局部优化供应链。病态的组织结构阻碍供应链运转在中国，大多数企业的供应链管理仍处于入门级水平，甚至没有建立统一的供应链管理部门。企业管理者仍然用落后的粗放式管理思想看待供应链，导致组织结构出现各种问题。

10、企业的组织结构不能随意设置，而应该围绕供应链设计，每个部门或岗位的职责都应该体现在业务流程中。企业管理中的四种病态结构很少有企业会为了管理供应链专门设立一个部门，而是将供应链管理的职能分散在各个部门里。虽然也能发挥作用，但是始终难以达到一流水准。组织结构上的问题，始终制约着供应链管理水平的提升。常见的病态组织架构有以下四种。1 .领导太多在很多企业里，机构非常腑肿，一个部门可能出现多个领导，且这些领的权力都是一样的。这种结构看似是组织健全的表现，其实是典型的人力资浪费。俗话说“三个和尚没水吃”，领导多了，就容易互相推诿，反而影响作效率。2 .员工太少在有些公司里，领导比员工的数量还多，一个员工

11、被好几个领导管着，最终办事的人却少得可怜。在这样的公司里，员工的心里肯定不平衡，最后要么消极意工，要么辞职走人。团队不稳定，供应链自然也不可能健康。3 、交叉管理，越权管理企业管理中有一个很重要的原则，就是层层负责制，员工只对直属上司负责。但是在一些企业里，经常出现这样一种结构：员工不仅要对直属上司负责，还要被其他领导指挥，这就是交叉管理。交叉管理的本质是越权管理，导致的结果就是管理混乱，因为员工不知道到底该听谁的。4.岗位职责模糊不清组织结构中的每个岗位，都要有专门的岗位职责说明，以规定具体的工作内容。岗位职责模糊不清，带来的结果就是业务混杂、流程混乱。如果企业的岗位都出现这样的问题，那么供

12、应链管理将无从谈起。理清供应链的组织架构在目前的市场上，企业的供应链管理水平总体不高，但是也有一些大企业在一片混乱的供应链管理中取得了突破，设立了专门的供应链管理部门。比如，华为有首席供应官的职位，与主管设计、营销的公司副总并列，承担整个供应链职能。而华为的供应链管理部门又包括客服、计划、物流等岗位，形成了集成供应链(ISC)o因此，为了使供应链运转顺利，首先得理清组织架构，这是建立企业供应链运作机制的第一步，只有解决了组织上的障碍，才能搞好整个供应链。企业须建立适应供应链业务流程的组织架构，使之扁平化。组织架构应以产出为中心，而不应以任务为中心，更不能因人设岗。具体的设计，需要组织相关人员集

13、体讨论设定。要结合实际，把企业的业务特性、规模大小、绩效考核等各方面因素统筹考虑进去，还要考虑企业的中长期目标。拓展阅读华为：创新流程整合供应链华为是世界上最大的通信科技公司，业务遍布全球，拥有强大的产品供货能力。然而最初成立时，华为不过是一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。20世纪90年代初，华为开始生产电信设备，成为一家电信设备制造商，而当时的中国市场已经被摩托罗拉、思科等国外品牌瓜分完毕。和这些老牌通信巨头相比，华为的供应链非常弱小，企业采用粗放式管理，其1T系统刚刚建立，供货能力处于低端水平。1999 年1999-2003 年 2005-2006 年2011 年ISC前I

14、SC建设GSC建设多产业供应链-构建TSC业-粗放式管理调整ISC流-GSC系统务流程.1T系统简陋程架构建设一实施 Oracle-1997年实施-支持基于供应链业ERP 11.0Oracle MRP IT不同产业的务延展到海外. APS快速差异化供应计戈IJ模式图2-2华为供应链流程发展史为了在激烈的市场竞争中赢得一席之地，华为创始人任正非决定建设属于自己的供应链。1993年初，华为在西门子技术人员的帮助下，对立体仓库、自动仓库、生产线布局等生产流程进行了总体设计；1997年华为围绕Oracle MRPII （制造资源计划）对供应链进行重整，构筑起一套以客户为中心的、成本低廉的流程；2005

15、年开始GSC（全球供应链）建设、将供应链拓展至海外；2011年乔展多产业供应链，并再次调整ISC架构。通过这一系列的架构调整，华为在竞争激烈的市场中走出了一条属于自己的道路，华为人设计了一个规模庞大的供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力建立起竞争优势。专家提醒供应链管理这个理念很晚才建立起来，传入中国也不过一二十年。很多企业家空有保应链的概念，却没有管理学的常识。要想使供应链畅通无阻，货必须设立相应的组织结构。复杂度制约了供应链的高度很多人对供应链管理存在误解，他们认为供应链越复杂越好，供应商越多越好，这样就能逐个压价，降低企业的成本。然而实践证明，供应链越复杂,管理的难度越大。对于企业而言，废除不必要的系统，建立简单易行的供应链管理体系，才能减少支出，确保企业能够盈利。复杂度是阻碍企业供应链发展的枷锁供应链的管理能力，是考验企业家水平的一块试金石。管理供应链并不是一件容易的事，试想一下，管理一家企业