向世界500强学绩效管理.docx

《向世界500强学绩效管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《向世界500强学绩效管理.docx（7页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、案例一:1BM的绩效管理IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在BM公司里，谈起绩效管理，人们常说的一句话是“让业绩说话”(Perfe)rmanceSays)。IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺(PBC,Persona1BusinessCommitments)的项目为中心展开和运作的。这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有不同PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上

2、和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标.执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。第一个承诺：承诺必胜(win),赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺无论遇到多大的困难，都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。第二个承诺：承诺执行(execute),在IBM永远

3、强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。第三个承诺：承诺团队精神(team),即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通,共同合作IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助在IBM,TeamWork意识是非常重要，任何人在工作中随时要准备与人沟通合作。只会自己努

4、力做事不行，许多业务是一个人无法完成的，必须把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯一言概之:IBM的PBC绩效管理模式，要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行.案例二:摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉有一个观点，就是企业二产品+服务，企业管理工人力资源管理，人力资源管理二绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范正是因为重视绩效管理，绩效管理才开展的好：正是因为定位准确，摩托罗拉的整体业绩才会越来越好员工才会越来越有干劲，

5、企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做工作如何为组织目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好员工和主管怎样才能共同帮助员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要在摩

6、托罗拉，员工和主管是合作伙伴关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是深层次的观念创新给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。摩托罗拉对绩效管理的观点是：工.一个公司总体人力资源战略的一部分2 .评价个人绩效的一种方式3 .重点放在员工综合技能提高上的一种过程4 .将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。案例三:通用公司的年终考核秘藉通用公司年终绩效考核主要是四张表格，前三张是自我鉴定，第一张是个人学历记录：第二张是个

7、人工作记录（包括在以前公司的工作情况）；第三张是对照年初设定的目标自评任务的完成情况;即根据一年中的表现.取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评

8、价意见：如果双方不能取得一致,将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想像的理由。员工的年终综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：当员工的年终综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；年终综合考核结果在第三区域，即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工,给员工第二次机会包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，适当情况下，再给一次改进机会，如果再不合格，员工必须走人。当然这种情

9、况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较落后优秀的如果员工的年终综合考核结果是在第二区域时，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走如果员工的年终综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会通用（中国）公司的年终考核工作是一个系统的工程：包括一一年初目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等

10、案例四:海尔管理之剑-OEC绩效管理海尔绩效管理“0EC”系统-英文Overa11Ev-eryControIandCIear的缩写。日事日毕，日清日高”，即:每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC绩效管理由三部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。张瑞敏倡导的OEC绩效管理，本质是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，致力绩效提升，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。C)EC”即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说

11、就是企业每天所有的事都有人管做到控制不漏项:所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。C)EC的思路和精髓：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏，绩效提升。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化绩效管理方法。案例五:朗讯公司一考核每一天朗讯公司的绩效管理系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型就是一个3X3的矩阵，员工在工作业绩的最后考核，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的“跳竹杆”游戏，如

12、果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标,经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标(BusinessObjective)sEROWS行为目标和发展目标(Deve1opmentObjective).在业务目标里，一个员工要描叙未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么;如果你是一名主管，还要制定对下属的帮助(Coaching)目标。GRe)WS包含5个方面，G代表全球增长。R代表注重结果。代表客户关心，朗讯的竞争位置。W代表开放和支持的工作环境，一个是沟通方面：一个是工作关系方面:一个是工作满意度。S指速度：在我的组织中问题能够速效

13、解决吗?我们能够快速利用新思想和新机会的优势吗？在GROWS目标里，员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、0、W、S上该怎么做在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。朗讯的员工每年要“跳

14、矩阵”一次，但是考核过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是做到考核每一天。每个员工每天要进行自评，同时要将自评交给上级，上级和复核员工的自评工作。案例六:诺基亚一简单、务实做绩效诺基亚公司的管理文化是:一切行为瞄准公司战略，一切行为符合公司价值观。在这种企业文化的影响下，形成了如今公司绩效管理模式的三个层面，一是业务线绩效管理，二是团队绩效管理，三是个人绩效管理。诺基亚绩效管理的显著特点就是真正体现了“以人为本”的理念。对于一家在全球拥有几万名员工的跨国公司，业绩评价和管理到个人的难度与复杂程度可想而知，能高效地将高高在上的战略一口气落实到底,将公司战略、业绩评价、业绩改进与员工个人最紧密

15、地结合在一起，真正实现了公司发展与员工利益浑然一体的人本主义管理文化。诺基亚的绩效管理是时时开展、持续不断的，是对企业经营全过程进行的监控和辅助：而绩效考核是一个定期的循环，是绩效管理的环节之一，既不是全部，也不是关键。如果只做绩效考核，那么关键就是指标的设计过程，但是这往往起不到业绩改善和激励的作用，因为绩效考核结果往往受商业环境以及市场变化的影响很难有效调动员工和团队的积极性。而绩效管理的关键是交流的过程,通过交流对存在的问题和改进的目标达成共识，是业绩改善的基础。在诺基亚的绩效管理流程和政策中，自始至终贯彻的是医涣饕的观念，而不是指标设置。绩效管理做得好不好，衡量标准很简单，一是看业绩是

16、否在改善;二是看员工的满意度是否提高。有这两条足矣。公司通过一年一度的员工满意度调查来听取员工的意见，对公司改善管理、管理层尽职尽责等等，员工关心的问题进行分析，以改善管理层自己的工作，为实施好绩效管理，提高员工的认同感铺平道路。绩效管理的窍门是必须脉络清晰、简单明了。因为它与每一个员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工配合，在管理成本加大的同时，最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。诺基亚的绩效管理并没有使用复杂的软件，只需要财务部门提供几个简单的数据就可以完成整个业绩评价体系，真正实现了对绩效的有效管理。国内很多企业的绩效管理效果不好，在很大程度上是因为将绩效考核指标定的过于复杂并脱离商业实际，而把与员工充分沟通并提出改进意见的重要环节给省略了。以为指标一定，问题就解决了。管理上