关于跨部门沟通的三篇文章.docx

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1、关于跨部门沟通的三篇文章文章一、如何进行跨部门沟通关键在于沟通和全局观念。建议部门间做些团队建设的活 动，增进部门间同事的互相了解和友谊。业务上，让其它部 门了解本部门的需求，同时主动去了解其它部门的需求，即 使消除误会和促进相互了解，业务的协调就水到渠成了。1、各部门领导定期（建议每月一次）举行部门间会晤磋商, 就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论 分析，得出结果，提出改善措施。会后各部门召开部门会议, 部门领导应将部门间领导会晤中发现的问题及改善措施与 部门人员共同讨论学习，就本部门自身问题提出改善意见并 运用于以后的工作中。2、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐

2、活 动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊，以促 进工作中的沟通与协调。案例分析：朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的 一前一后，工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系 却很微妙。一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或 是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感 觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就 一定要推脱得干干净净。结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导 那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个 部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责 的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。本案例

3、提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着 问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整 体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问 题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问 题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答， 以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。一、本案例管理沟通问题产生原因分析从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情 况可做如下基本判断：1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之 间的个人恩怨问题，一是案例没有表述有相关情况，二是案 例描述说一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风 险，或是需要对什么错误负责的时候，

4、就开始相互推脱。 证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对 方没有什么明显恶意。2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任 是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当 中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误 的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地 趋利避害，其心理大体如下：一是希望有功时能够全部或多 少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别 人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；二、 在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了 维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的 在于企图通过以势压人压制对

5、方，达到更好地趋利避害的效 果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管 理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因 为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎， 只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马 上：一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么， 目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现 什么事情我们不应该有责任；二、鸡毛蒜皮的小事本来完全 可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决 策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领 导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其 实这两种做法的实质都是自己不担责任

6、，自己不干自己份内 应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理 上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫反授权现象， 就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好，反而将你自 己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做，这其实一方 面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源 的浪费。3、两部门之间由于利益之争，沟通上没有一个良好机 制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越 来越明显的工作情绪，严重时必然酿成吵架、打架等恶性事 件，轻点的也是相互尽量减少来往，内心对对方产生一种否 定、厌恶的负面情绪；不管是严重也好，不严重也好，但共 同的不良后果就是两部门及两部门人员之间

7、逐渐丧失相互 之间的信任关系，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观 点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合 作方存在恶意，既然对方对我们有恶意，那我们就只好而且 应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉。从本 案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面 评价，但尚未演变成完全没有信任关系，最基本的信任关系 似乎还在维系着，暂时不存在信任完全崩溃的问题。4、两部门存在的以上问题迟迟没有解决，按管理规律 和经验分析，主要由于以下两大原因：一是可能企业对于两 部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责 任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上游工作 责任

8、划分、工作质量评估标准没有清晰规定，既然工作流程 没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性 的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责 任、贡献，就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星， 所以只要一天工作流程不理顺，合作部门间的争端就一天不 会自动消停。二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏 有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够 很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节 可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也 好，凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立 起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的 例行管理事务；

9、而对于那些部分不好、不能转化为流程制度 的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通 协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过 程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例 描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问 题。二、针对本案的建议解决办法综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作 上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是 一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益 基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本 方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳 理

10、工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协 作效率。具体改进做法建议如下：1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一 个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨 目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说 清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意 见的基础上，先做好两件事：一、对两部门合作存在的问题 达成共识，二、停止相互指责，共同面对这些问题，转而从 流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。2、在以上分析研讨的基础上，两个部门各自分别召开专 题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建 议解决方案进行深度二度研讨，通过负责具体工作的同事， 深

11、化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度 逐t完全深入到具体日常工作的细节中去，目的在于：一、 使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方 案建议达成共识，二、同时也使两部门所有员工通过研讨明 白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改 进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么。（内审参与流程设计、流程梳理、流程文档制定的前提 是：D涉及跨部门合作。若仅仅是部门内的流程，由各部门 自行确定。2）内控内审部，依据书面/邮件提出梳理需求的顺序， 依次处理。若有紧急case,报高管书面/邮件审批后，方可 优先处理。3）目前流程梳理团队尚未建立，培养团队期间，流程梳

12、 理需求串行处理，不做并行处理。待内控人员经验较丰富后, 再各自承接流程梳理任务，届时内控内审部将并行处理各流 程梳理项目需求）3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并整合两部门 研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及 解决建议方案。4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作 流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二 部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导 做口头要点说明。5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度 之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工 大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知 道自己以后应当做什么

13、、怎么做。（宣贯时，若有员工提出新问题，统统不当场解决。而 是记录备案，只要问题不重大，先按照宣贯的流程执行。记 录备案的问题，稍后组织2部门经理和骨干一起讨论是否更 新流程，若需要更新，每周或两周更新一次）6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理 及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真 正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。如果员 工普遍不理解不支持，新规定归规定，做仍然照旧做，那只 能给二部门带来更大的工作打击。（互联网公司流程梳理需求遍地开花，新流程层出不穷,每个流程梳理都这么搞，没时间。得从简）对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的, 但正式和非

14、正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视文章二、如何协调企业各部门之间关系目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多， 业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务 部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务 部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效 率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了 巨大的资源。那么企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部 门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪 里？今天我们采访的嘉宾是中国人民大学商学院杨杜教授。提问：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之 间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待

15、不同 部门之间的合作？杨杜：回归企业发展阶段来看部门的本质吧！小企业管理者 的工作方式本来是身兼数职，在一个人的脑子和时间表中， 综合平衡协调各种工作的。设立不同业务部门是因为工作量 大了，忙不过来了，需要业务专家分工负责，更有效率地完 成工作，但这些部门的业务管理者应该理解超部门的组织总 目标，也就是原来那个脑袋在想什么。所以，第一，创造价 值的各业务部门之间的关系应该是以服从组织总目标而形 成的相互合作关系；第二，维护秩序的各业务部门之间的关 系应该是避免单个部门冲动的相互制衡关系；第三，所有部 门处理关系的原则都必须以为外部客户服务为最终导向。提问：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源

16、在哪里？ 有什么解决方案是值得推荐？杨杜：最根本的原因是你实行的是直线职能制组织，部门间 出现烟囱是必然的。正如德鲁克所讲，要重视对外部的贡献, 烟囱现象是因为企业以部门业务流程和业务目标为主，忽视 了对外（客户、供应商、政府等）的主流程。解决方案之一是变烟囱为管道或链条，变直线职能组织为流 程组织，将各部门按照客户需求串联起来，派员组成项目组 织。这时最大的问题是涉及到的人能否换脑，不能换脑则换 规则，再不能换规则，则换人。去掉阻碍流程化，阻碍建成 无边界组织的“人”是最的挑战。因为一、他们可能是原来的 功臣，因为二、去掉他们可能在短期内影响业务。之二是比较容易的解决方案，变直线职能制组织为事业部组 织。将部门间的烟囱统归一个事业部管理，将部门烟囱变为 事业部烟囱，至少可以减少部分扯皮。产品事业部或地区事 业部都可以，但产品事业部为主。提问：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什 么？最大的风险会在哪里