《某医疗器械销售公司人员绩效考核现状、问题及对策》10000字.docx

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1、某医疗器械销售公司人员绩效考核现状、问题及对策引言I1.1 研究背景11.2 研究意义11.3 研究方法11.4 文献综述2第1章绩效考核相关理论41.1 绩效考核的定义41.2 绩效考核的理论41.2.1 绩效考核的方法41.2.2 绩效考核的重要性5第2章Q公司销售人员绩效考核的现状62.1 Q公司简介62.2 Q公司销售人员绩效考核现状62.2.1 Q公司销售人员绩效考核的总体思路和方法62.2.2 Q公司销售人员绩效考核的原则与理念62.2.3 Q公司销售人员绩效考核的分类72.2.4 Q公司销售人员绩效考核的形式7第3章Q公司销售人员绩效考核存在的问题及原因分析83.1 绩效目标和标

2、准不明确83.2 绩效考核指标设定不合理833考核体系不完整、不统一83.4 反馈工作不及时83.5 考核结果缺乏应有的激励性9第4章改进Q公司销售人员绩效考核的对策建议94.1 实现目标管理法与多种方法的有机结合94.2 科学的确定绩效考核指标体系104.3 加强对销售人员绩效考核的培训104.4 建立有效的绩效沟通机制114.5 强化考核结果运用12结束语12参考文献14摘要随着中国经济的不断发展，逐渐形成了买方市场，在买方市场中销售人员成为企业非常重要的一环。在日益激烈的企业竞争中，销售人员已经成为关系到公司安危的重要一环。在市场竞争日益激烈、产品同质化日益严重的时代，提高销售人员的水平

3、是实现业务增长的重要因素。绩效考核是现代人力资源管理的重要组成部分，在公司管理中的作用日益增加。绩效考核是一种有效的企业销售管理手段，完善绩效考核是改善企业效益的重要途径之一。本文主要以Q公司为例，研究企业销售人员绩效考核问题。首先对绩效及绩效考核的内涵、销售人员管理相关内涵进行界定。以Q公司为例，分析企业销售人员绩效考核现状。探讨探讨企业销售人员绩效考核存在问题的原因，主要有（1）绩效目标和标准不明确；（2）绩效考核指标设定不合理；（3）考核体系不完整、不统一；（4）反馈工作不及时；（5）考核结果缺乏应有的激励性。最后针对性地提出完善企业销售人员绩效考核问题的策略：（1）实现目标管理法与多种

4、方法的有机结合；（2）科学的确定绩效考核指标体系；（3）加强销售人员的绩效考核培训；（4）建立有效的绩效沟通机制；（5）强化考核结果运用。以期构建一套完整的可行的企业销售人员绩效考核体系。关键词：销售人员；绩效考核；绩效引三1.1 研究背景销售是现代企业的命脉，怎么培养高素质、数量合理、高效的销售人员，是企业销售管理工作的非常重要的问题。现代社会销售人员不是传统的推销人员，销售人员存在的意义在于为企业不断地创造新的客户，为公司打开市场。销售人员是公司内外的重要纽带，是公司各项活动的实际“领导者”和普通的“知识工作者”。Q公司于1886年成立，是世界上最大和最通用的医疗保健和消费品制造商。Q公司

5、在全球拥有近100,OOO名员工，在全球80多个国家设有工厂和分支机构，拥有300多个品牌，畅销160多个国家和地区，是一家最全面、覆盖面最广的公司，拥有众多医疗保健产品制造商和相关服务提供商，生产和销售各种行业的产品，包括消费品和个人护理产品、医药产品和医疗器械以及诊断产品市场。然而，强生公司的大多数销售人员没有接受过系统的培训I,缺乏营销知识和个人魅力，很难达到业绩标准，员工流动对公司有负面影响。1.2 研究意义因而,笔者想尝试一下研究一套针对强生公司销售人员的销售绩效考核管理模式，对于丰富、完善销售管理理论、指导销售人员的工作开展具有重要的理论意义。1.3 研究方法本文主要采用文献法和案

6、例分析法。文献研究法是根据特定的研究目的或主题，以充分和正确理解研究问题的方式，通过研究文献来获取信息的方法。文献研究方法广泛应用于不同科学领域的研究。其任务是：了解相关问题的历史和现状，帮助界定研究课题。能形成研究对象的概貌，有利于观察和参观。能从真实数据中获得比较数据。便于了解事情的大局。通过收集和整理国内外关于销售人员绩效考核的相关文献，作为本文的理论基础。案例研究法是从研究对象中确定一个特定的对象，对其进行检验和分析，并确定其性质和形成过程的研究方法。本文以强生公司为个案，研究销售人员绩效考核问题。1.4 文献综述在过去的70年里，员工绩效评估只是组织心理学研究的一部分，但这种实践已经

7、存在很长时间了。在西方文化中，基于绩效支付过去报酬的哲学思想可以追溯到16和17世纪的新教改革。在此期间，人们根据他们的经济成就来评价他们的努力,经济绩效被认为是为上帝服务的牺牲,经济成就被认为是为上帝服务。在美国，正式的绩效评估始于1813年左右，当时陆军揩军刘易斯卡斯在给美国国防部的报告中使用了“慷慨”、“被所有人鄙视”等字眼，他在报告中对自己的下属进行了评估。对美国文职人员的优点或效率的评估至少从1890年就开始了。工业革命引导了绩效评估过程的发展。在美国，泰勒提出了科学管理理论,指出员工和管理者的主要共同目标应该是教育和发展组织中的每一个人,使他能够获得自己最高水平的工作。几乎与此同时

8、，来自法国的亨利法约尔描述了经理的角色:组织工作、指导员工和协调绩效。两位行业研究人员都支持利用时间和业务研究来确定最佳工作计划和直接基于结果的薪酬。二战后，绩效考核的重点转移到组织生产率和员工效率上。目标导向管理是以一种需要时间的方式产生的，这是一个完整的、系统的过程，在这个过程中，员工的目标与组织的目标相一致。衡量业绩的标准是产出和结果，而不是行为。1957年，W1Ierry首次尝试对整个绩效评估过程进行建模。他根据美国陆军的一系列计划，使用可靠性理论构建了一个分类过程的数学模型。但WHery的工作被埋没在未发表的技术报告中，直到20世纪80年代才引起研究者的注意。然而，它给了研究人员重要

9、的见解,除了评估工具之外，他们开始寻找提高评估准确性的方法。到1980年代，研究的重点是评价决定后的认知过程以及绩效评价发生的政治和社会背景。近年来,它基于美国管理大师罗伯特卡普兰和复兴计划国际企业咨询总裁戴维诺顿对12家大公司绩效评估体系的成功经验，提出了记分卡的业绩评价工具。我国的绩效评估是一个系统工程，包括战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评估标准和评估方法等。其核心是提高公司的盈利能力和整体实力。最合理的利用人力资源，最大限度地发挥人力资源的作用。绩效考核作为一种有效的管理方法，在考核和激励员工、增加公司活力和竞争力、促进公司发展、提高公司市场地位等方面发挥着关键作用。所以，

10、绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。然而，由于评价机制和评价指标设置过多，评价时间僵化，各级人员参与不足，评价结果落实不到位，绩效评价的影响力明显降低。第I章绩效考核相关理论1.1 绩效考核的定义绩效考核是一个跟踪、记录和考核的企业人员完成的目标。简单来说，绩效考核是指公司为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，采用科学的方法，实施生产经营的过程和结果。各级经理执行指定工作的绩效和许多由此产生的影响。要确定系统的方法和理论，对员工或组织进行岗位绩效和工作效率的衡量,沟通管理是管理者和员工之间的重要活动。绩效考核结果与员工薪酬调整、职责与其他动作的重

11、要利益挂钩，最终目标是提高员工的工作绩效，在实现公司发展目标的同时,提高了员工的满意度和绩效,最终实现了公司和个人发展打，双赢”。绩效管理包括绩效规划、绩效沟通和辅导、绩效评估和反馈、绩效评估和改进,使绩效评估不仅仅是表格中的分数,而是管理者和员工之间工作和沟通结果的总结。在此基础上，找出绩效周期中的不足之处，然后进行总结和改进。1.2 绩效考核的理论121绩效考核的方法国外的绩效评估研究也有80多年的历史。近年来，广泛使用的方法有：主基二元考核法、目标管理考核法、关键指标考核法、平衡计分卡、360度考核法(全景考核法)等。1 1)360度绩效考评方法追溯到20世纪40年代的360度绩效考核法

12、(又称360度反馈法)，最早由英国陆军引入，从20世纪50年代开始应用于工商企业的绩效考核。这种方法是指了解员工自身、管理者、同事、下属、内部和外部客户、专家等主体的绩效，以全面反映员工的绩效，使绩效考核更客观、更公平、更具整体性和部门间更强的协调性，使人力资源部门更容易相应地开展工作。(2)目标管理法所谓目标导向管理，就是管理者通过目标来领导下属组织。它通过让组织成员参与塑造工作目标，激励员工努力实现工作目标来实现“自我控制就员工的绩效而言，由于评价标准是明确的目标,所以员工的评价和薪酬更加客观合理。德鲁克对这个概念的犀利解释是“目标管理就是管理目标，也是依据目标进行的管理”O(3)关键绩效

13、指标法关键绩效指标(KPD是指通过层层划分，在公司宏观战略目标决策中产生的经营战术目标，是检测宏观战略决策实施影响的指标。这种方法从公司的战略目标出发,通过分析公司的价值链确定公司的关键绩效领域和关键人物并逐层划分,直至形成企业、部门和卤位三级关键绩效指标体系。(4)平衡计分卡法罗伯特卡普兰和戴维诺顿于1992年首次引入了平衡计分卡。提出的这两个最初是用来考核公司绩效的，后来被广泛应用于公司绩效管理。平衡计分卡的基本思想是将影响公司经营的各种因素，包括内部条件和外部环境、表面现象和深层本质、短期结果和长期发展，分解为几个主要因素。并侧重于财务和非财务、结果和驱动、长短期、内外部绩效目标，并设计

14、相应的考核指标，系统、全面、快速地反映企业的整体绩效，服务于企业的资产负债表管理和战略实施。2 .2.2绩效考核的重要性绩效考核是人力资源管理中的一个非常重要的环节，通过绩效考核能够实现对销售人员更好的管理。一般来说，绩效考核具有以下几方面的意义：第一、推进工作目标的完成。通过对企业目标的分析和探讨,进而实现目标，可以预测目标的实现的可行性。同时，监测完成过程和评估实际完成结果可以发现问题，促进工作目标的实现。其次，制定员工绩效的基准。有效地招绩效数据导出给各级员工，各级员工都会以不同的考核标准来要求自己,绩效考核标准自然会成为各级员工的标杆评价。第三、有利于员工自我的改善。通过绩效考核，让员

15、工发现自己的缺点，哪些地方做的不够好，这与他们的工作目标不一致，这让员工知道自己问题所在。第四、实现对劳动过程的控制。用特殊权力指导员工，这样公司就可以控制整个生产、运营和管理过程，更好地支配员工，确保生产经营业绩和利润。第2章Q公司销售人员绩效考核的现状2.1 Q公司简介Q公司成立于1886年,是世界上最大和最通用的医疗保健和消费品制造商。Q公司在全球拥有近10万名员工，在全球80多个国家设有工厂和分支机构，拥有300多个畅销160多个国家和地区的品牌，这使其成为最全面、最广泛的医疗保健产品制造商和相关服务提供商，制造和销售消费品和个人护理产品、医药产品和医疗器械以及诊断产品市场等各个领域的

16、产品。2.2 Q公司销售人员绩效考核现状自2012年起,Q公司开始正式开展绩效考核工作，每年制定绩效考核办法，包括工作目标和绩效标准，并对考核结果进行反馈，作为工资分配和考核的重要依据。但是由于推行时间较晚，其现行的绩效考核体系仍不完善，绩效评估存在理论和实践问题。销售人员的绩效没有多大差别，“大锅饭”现象严重，销售人员抱怨绩效评价不公。2.2.1 Q公司销售人员绩效考核的总体思路和方法(1)绩效考核的总体思路绩效管理总体思路:以公司Q分公司为单位，以“直接管理、分级考核”为核心原则，以“整体绩效+专项奖励”为核心方法，以“绩效合同”为核心工具，以“绩效合同”为核心工具。“沟通参与，公开透明”为核心理念，从考核