浅谈如何构架一个高效能的营销组织.docx

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1、浅谈如何构架一个高效能的营销组织一个高效能的营销组织至少包括三个关键词：首先是组织，然后是营销，其三是高效能。为了能说明这样一个组织的某些特征,接下来要重点是阐述作为一个团队的营销组织及其激励体系的相关特点。谈到营销，这只是近10年才出现的新兴名词。中国目前的营销组织，其产生首先来源于计划经济体制下的企业的某个销售部，经过90年代初市场经济市场的逐渐形成，销售部门的地位和重要性大大提高，因而营销组织的雏形才初露端倪。到了90年代中下旬，市场化的竞争更加激励，一个销售组织仅仅是有些销售人员去贩卖是不够的。与跨国企业相比，无论是组织的功能化、灵活性、组织中人员素质、组织成员的培训和发展、组织的沟通

2、和激励系统都不能与跨国企业抗衡。因此，建立一支市场反应更加灵敏、组织运作更加高效、人员市场素质更高的团队就摆在了中国企业家的面前。而这个组织中市场部（有的企业称之为市场销售部）的成立是从销售型组织向营销型组织转变的重要标志。从以上的组织变迁可以看出，一个组织的变迁首先来源于外在环境的变化，按照“种群生态学”的观点，组织的性质、人员结构、部门分布及其内部的运作系统均依赖于这样的组织是否可以最大化的面临其它组织的竞争和资源的稀缺性，成为“优胜劣汰”的最强者。这样的营销组织一般与生产部门分离，直接面向市场。其组织结构多为：除了人事培训、财务及行政及相关职能性部门的支持，这个营销组织的核心是市场部和销

3、售部。这是按照功能进行组织划分的一种模式。此外，更为市场化的营销组织均是以品牌为导向进行组织机构设置的，如：B图这种设置，往往是更加关注品牌的成长，销售部门均分布在各个品牌部门之下，逐渐演变，会成为新的独立的销售型组织（公司）。很多跨国公司营销组织的模式类似B图。而目前大多数国有企业的营销组织可能还处于A图或A与B图之间的阶段。出现两种不同的组织设置，原因很简单，除了外界环境的影响，组织机构的设置还要考虑以下权变因素：组织的战略、组织本身的规模和资源、组织的运作能力和水平（也称之为组织技术）。从上看来，要想构架一支高效能的营销组织，首先是要搭建一个科学的组织架构，以适应市场生存的需要。当然，一

4、个营销组织，除了架构，更重要的是要让组织这台“机器”运转起来。因此，组成组织的人就成为关注的第二个因素，而由人组成“团队”是必不可少的一个关键词。说到团队，一定要谈谈中国古代的一个寓言故事：“一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。从这个故事，我们不难看来，团队决不是个人能力叠加的结果，如果人越多，越容易出现“滥竽充数”的现象，这称之为“社会懒惰行为”。如果再加上每个人的受教育背景不同、经历不同、性格特征不一样、工作技能不同等种种因素的影响，一个团队运作的困难度之大是可以想象的。但反过来说，正是因为团队结构群体的复杂性和多样性，这样的团队才可能完成更加复杂、具创造性的任务。说了半天，

5、究竟什么是营销团队呢？由数名技能互补、彼此承诺协作完成一共同市场拓展或品牌发展目标的员工组成的特殊群体组成了一支营销团队。因此，团队组成的二个关键因素：一是目标，二是人。缺一不可。因此，从营销目标和营销人员出发，以寻找营销组织高效能的最优配置。在确立企业长、中、短期营销目标的同时，有以下十个问题要问：1、组织的目标是否变成绩效指标，有效的分解每个组织成员的身上，特别是非一线营销人员能感受到吗？2、个体努力与整体团队目标的关联性有多大？3、营销组织中的成员是否具备足够的市场、销售运作的知识和技能？4、营销团队的成员是清一色的老业务人员，还是乳臭未干的大学生？5、你的营销组织是否人员臃肿，运作缓慢

6、而难以适应市场的变化？6、你是否建立了相应的行为规范，而这些规范又不成为降低组织效率的绊脚石？7、你的团队究竟如何沟通，以确保有效合作和工作有序？8、你是否建立了一套行之有效的绩效测量方法，以确保团队的绩效实现和过程的控制？9、你采取何种方式，提供何种支持，以调动销售人员的积极性？10、你的营销团队每年在市场上有哪些新的举措和动作？如果对以上问题高度自信，你的营销团队应该具备高效能的特质。不管怎样，我们来看下高效能营销团队内部的个模型:以上模型中的虚线表明各种手段和方法是密切相关的，就好象组成木桶的每一块板，短了一块，可能木桶中的水就要流出。而沟通有如团队这个有机体的血液，将组成团队的各个“器

7、官”和其功能最大化的发挥功效。作为一支营销团队，围绕着团队的目标达成与团队中的个体之间的关系，一起来探讨一下企业在实际运作中需要高度关注的几个问题：第一，优化人才结构。对于营销人才的重视，可以说是前所未有的。但对于很多国企而言，由于相应机制的老化，“强烈的社会责任感”使得对于营销人才的吸引和使用更加相形见细。现有营销队伍的组成多是从车间或二线转移过来的，不论年龄、知识结构，还是个人进取心都不能满足发展的需要。因此，优化人才结构显得非常重要。对于二线转移过来的营销人员，其中不乏相对成熟的老工人、老管理人员，一方面要在思想观念上洗脑，另一方面，更多的是要发挥其长项，让其对没有行业经验或刚出校门的毕

8、业生进行行业和技术培训；或是让其承担强调执行，无需更多创新的职能。对于年轻人，更多的是要让其在市场一线锻炼，必要的基层实习，同时，要有专人去引导其走入职业生涯，定期关怀其成长，而不是任其“自由发展”。此外，在团队组合上，关注人才的年龄补充、知识结构互补、个性互补，让团队中的成员能各自发挥其特长。在具体实施中，很多企业采取了竞争上岗、公开竞聘、末位淘汰等手段，都能起到优化人才结构的作用。第二，营销团队的目标及其分解。在确立年度营销目标时，一般营销组织主要考虑例如：市场占有率、销售额、成本控制、利润等相关指标。不管设立什么样的营销目标，关键要考虑内外两种因素,外部主要是市场环境的竞争状况对企业的压

9、力和机遇,而内部主要是相关的人力资源、财力资源、生产、供应和物流资源。通常，对于营销团队来说，要实现营销目标，人的士气和信心往往更占主导因素，这是因为其它资源相对是静态和固定的，而作为社会人的团队成员，按照目标设置激励理论，其行为都是受某种目标的驱使，行为是有意识的目标和意图的结果，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。因此，给组织中的人设定目标，可以影响其行为。目标如何影响人的行为？就拿跳高来说，大家都有这样的常识：没有高度的跳竿对运动员是没有吸引力的；高度太高，根本就没人能够的到，也只能望而兴叹；最有吸引力的目标往往是个人运动的极限，这种极限不易达到，但通过综合训练和临场发挥是可能实

10、现的。营销组织的目标同样如此，如果所有的人认为目标根本无法实现，这样的目标反而是不具影响力的。但实际情况是，营销组织中的大多数成员对于整体团队的目标是否可实现是不清楚的，也很难感受到团队目标与个人的关系。因此，团队目标必须向下分解，落实到每个人的身上，成为具体的、可衡量的指标，这样，就把个人绩效与团队绩效相对有机的结合在了一起。对于目标分解，般人简单的理解是把销售任务象切蛋糕一样划到每个销售人员的身上。其实不然，目标分解的过程是一个上下沟通、相互支持的复杂过程。首先，上一级为达成其目标所实行的手段才是下一级的目标。例如：某业务经理为实现3000万的销售额，需要开拓3个新的市场。那么，这位经理为

11、实现其销售目标所实行的开拓市场的手段，就成为下一级的工作目标。其次，二线人员的工作目标，来源于一线营销人员的需求。举个简单例子，如果财务人员在为业务转账时效率低下，就很可能使得整个业务流程效率低下，严重的可能丧失定单和市场机会。因此，营销组织的目标分解一定是市场和客户需求导向的。再者，个体对目标的接受度决定了目标对其是否有真正的激励作用。目标分解时必要的沟通、意见反馈和帮助就显得相当重要。第三，加强过程管理。大家都明白，光有愿景，喊喊口号，是不可能保证营销目标的达成的。因而，过程管理就成为一支营销队伍确保目标实现的关键环节。过程管理的理念来源于这样一个公式：R=F(A)结果行为这个公式表示的是

12、行为与结果之间的函数关系，也称之为“强化理论拿到营销组织的过程管理上来，即为了确保市场目标的实现，每一个营销组织成员应强化什么样的行为，以确保能达成有效的营销目标和个人期望结果。在具体的实施中，需要考虑以下几个因素：1、确立组织的价值观和组织规范；2、个人行为与个人及团队目标的关系；3、及时奖励，并确保其行为的强化和延续性；4、培训、辅导跟进。象GE这样的公司，在进行员工绩效评估的时候，都会把GE的价值观和其相关行为准则作为基础的考核指标，以确保团队成员行为的一致性。因此，一个营销团队的凝聚力，首先来源于，我们这个团队提倡什么？反对什么？基本的行为准则是什么？这不是到年底一下就能看出来的，在平

13、时的日常管理中，就必须不断传达组织的要求，订立一定的“游戏规则”，并进行及时追踪。在强化营销人员的行为时，一定要考虑：该种行为对加强营销人员的管理，达成营销组织目标是有利的，而不是一味的为了强化而强化。因为这种行为的强化很容易走入车间管理的模式，使得营销人员缺乏工作的主动性、灵活性，而变成流水线上的一颗螺丝钉。反过来说，如果不强化营销人员的行为，他们可能会强调：“反正你们只要结果就可以了！”谁知道他的承诺一定能兑现，即使达成目标，对组织的良序发展是否有利？因为，为确保团队目标的实现，对强化的内容,也应不断的检查、修正，以确保这种强化的行为是有利于团队目标的达成的。当员工兑现其应有的行为和阶段性

14、的结果后，即时对其进行奖励成为强化的必要手段。这也是符合“期望模式”的做法，即阶段性的将营销组织的一级成果与个人的二级成果相结合的做法。当然，这种奖励必须是整合在报酬和奖励体系之内的，否则，难以平衡阶段性营销目标及年度营销目标之间的关系，也很难保证其实施的延续性。培训和辅导是进行过程管理中关键的一环。由于市场是不断变化的，再加上通过过程管理发现的问题和市场人员在市场上的表现，管理人员是可以找到营销人员自身态度、技能、知识结构等方面的不足。这时，就需要高层管理人员组织相关的人员对营销人员进行培训和辅导。通常，有相应的培训专员或培训机构来调查需求、设计课程、联系讲师、组织培训，并进行训后追踪。第四

15、，沟通。一个高效能的营销组织，一定是一个内部沟通顺畅的团队。作为营销团队的沟通，存在横向和纵向二个问题。从横向来看，首先是市场部与销售部之间的关系。现在很多企业普遍存在市场部与销售部之间的矛盾。原本是指导销售的市场部，由于缺乏信息，对市场变化了解不够，人员能力及水平还较弱等等原因，市场部往往起不到指导销售的作用，再加上市场部多是新进成立的部门，销售经理由于掌握企业利润获取大权，往往不买市场部门的帐，因此，出现市场部做市场部的，销售部门依然我行我素的现象。从某种情况来看，这是发展中出现的必然现象，但对于一个团队而言，这显然是不利于团队整体资源最优化的目的。因此，这两个部门的有效沟通成为营销组织中

16、横向沟通关键的一环。有的企业采取市场、销售部合并的原则，市场部经理即是销售部经理，相对有效的解决了这个矛盾。但毕竟，两个部门之间的职能是不同的，因此，建立市场与销售部门的信息反馈通道和约束机制，市场部门更多的出去跑市场，加强市场部、销售部的培训，逐步建立以品牌为导向的销售利润中心，是高效的营销团队需要加强修炼的内容。从纵向来看，营销队伍形成的“链式网络”越长，官僚意识越强，面对的市场越大，信息在传递中的损耗就越大，沟通的有效性就大大降低，必然造成营销组织的反应速度较慢。在实际操作中，高层管理人员如果无法及时、准确的获得市场销售状况、竞争者动态、市场业态变化等关键信息，很可能因贻误时机而对整体团队运作带来重创。因此，信息及时、快速反应是高效营销团及时修炼的另一个基本功。现在一些大型跨国营销机构利用INTERNET及成熟的技术，建立了以网络为平台的信息通道，使得沟通的及时性、准确性、