解决工程总承包内耗及低效问题的协调沟通.doc

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1、解决工程总承包内耗及低效问题的协调沟通矩阵式管理模式是国际通行的EPC总承包管控模式，但许多企业组织结构调整后组织协调反而感觉不顺，内耗明显加剧。导致这种情况的很重要的一个因素是，企业在总承包项目管理的沟通协调模式出了问题。需要注意的是，必须改变沟通方式，变传统科层制组织结构下的“垂直沟通”为矩阵式组织结构下的“平行沟通先行”。总承包项目的沟通协调可分成三个类型：1）企业内部项目部干系人的沟通协调；2）总承包商与项目直接干系人的沟通协调；3）总承包商与项目间接干系人的沟通协调。（一）企业内部项目部干系人的沟通协调企业内部项目部干系人的沟通协调可分成项目重大决策事项的沟通协调、项目部与企业内部相

2、关职能部门、管控部门和生产部门之间的沟通协调以及总承包项目部内部的沟通协调。总承包企业转型建立了矩阵式组织结构后，沟通协调机制应随之改变。在总承包业务发展初期，由于总承包项目较少，沿用传统的“垂直沟通”方式由主管领导对项目部与企业内部其他部门协调事项进行协调没有问题，也比较高效，但当总承包项目越来越多时，由于主管领导管理幅度的大幅增加，依托领导人权威的“垂直沟通”模式已难以为继，因此总承包企业应建立跨内部干系人的组织沟通协调机制：1、项目管理委员会成立由与总承包业务密切相关的职能部门和管控部门领导层组成的“项目管理委员会”项目管理委员会是企业级的总承包项目重大决策事项协调机构，项目管理委员会办

3、公室可依托企业级监控部门（例如PMO）或核心管控部门（例如总承包项目管理部），委员会可根据需要下设多个专业小组（例如招投标领导小组）。2、工程例会制度总承包项目管控部门应建立“工程例会”制度。工程例会与项目例会不同，工程例会是管控部门进行多项目管控的重要手段，参加工程例会的人员由项目部核心团队成员、管控部门相关领导和自营生产部门相关领导参加（职能部门视需要参加）。工程例会的内容和目的主要包括：1）各项目实施状态汇报（主要以数据展示）；2）各项目需要组织协调的事项（通常是重要但不紧迫的事项）；3） 分享最佳实践、研究典型案例并讨论改进措施。管控部门的工程例会宜双月定期展开，工程例会可以在企业本部

4、展开也可以安排在某个在建项目部召开。3、专题协调会和提案决策会专题协调会通常由总承包项目部提出，根据协调事项的重要程度分别提请管控部门或项目管理委员会召开专题协调会。根据“平行协调优先”的原则，总承包项目部在提前召开专题协调会之前应由项目经理与相关职能部门、管控部门或自营生产部门先行协调，仍然难以达成一致的情况下方可提出召开专题协调会。提案决策会通常属于企业级的决策会议，通常定期召开。企业应对提请提案决策会确定的事项进行规定，所有的提案必须根据“平行协调优先”的原则由项目经理与管控部门主管领导进行了充分的沟通协调并在内部干系人之间达成基本共识。提案必须有书面的提案报告和简洁的PPT。总承包项目

5、部内部沟通协调同样应遵循“平行沟通先行”的原则，需要项目经理或项目部领导班子协调的事项，提出事项的岗位经理在提出前应自行完成与其他相关岗位经理的平行沟通。（二）总承包商与项目直接干系人的沟通协调所谓项目直接干系人，主要是与总承包商具有合同关系或管理和被管理关系的项目业主、业主工程师/工程监理、主要分包商。总承包商与项目直接干系人的沟通协调机制主要包括：1、三月高层协调会参加三月高层协调会的人员主要是业主单位、监理单位、总承包商、主要分包商企业的项目主管领导，建立三月高层协调会机制的目的是创造项目直接干系人高层领导平行沟通的机会。对于长周期重大总承包项目，项目业主宜建立“三月高层协调会”机制。2

6、、项目月度例会对于项目例会，总承包项目可分成总承包商召开的月度项目例会和项目业主召开的月度工程例会，但无论谁组织的月度例会，总承包商都应遵循“平行协调先行”的原则，也就是说在召开月度例会前总承包项目部各岗位经理已组织完成了与相关直接干系人同层次部门或人员的沟通协调。只有这样，才能提高月度例会的效率。3、专业组会议对于大型总承包项目，宜引导业主建立跨直接干系人的专业组会议机制，以实现专业化管理的平行沟通协调，也为“平行沟通先行”的原则建立了管理机制。专业组会议机制除了可以提高项目组织协调效率外，还可以在项目管理方面形成合力，真正体现EPC总承包模式下“大项目部、大团队”的项目团队建设。原则上在业主召开月度工程例会前必须完成专业组会议，未经专业组讨论的问题不得在月度工程例会深入讨论。4、专题协调会一般的协调事项可以在周例会和日例会上解决，对于比较重要且比较紧迫的协调事项可以提请召开专题协调会，根据协调管理的主体由总承包项目部或业主主持召开。3