从PM角度看工程项目管理的教训.doc

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1、从PM角度看工程项目管理的教训摘 要：市场竞争激烈，企业利润空间压缩，必须从管理上抓效益，提高企业竞争力，项目管理越来越受到企业重视，现就管理中的教训浅谈一些个人见解。关键词：工程项目 项目管理当今建设工程承包市场和房地产市场竞争激烈，造成参与项目的各方包括建设单位，勘察设计和施工单位，利润空间压缩，为提高企业竞争力，必须从项目管理上加大力度，向管理要效益，因此项目管理越来越受到企业的重视。在此就项目管理的一些基本教训阐述一下个人见解。一、 项目管理自始自终要有切实可行的合理计划对这条的理解是这样的：1、项目必须要有计划，没有计划就没有项目执行的标准，也就没有绩效的评估，更谈不上控制，因此没有

2、计划的项目就是失控的项目，是不可想象的；2、项目计划从启动时就应该编制，并且是一个持续的过程，项目计划在执行过程中，随着项目的进展，工作分解结构WBS的细化和环境因素的变化而在项目生命期是不断改进和完善的；3、项目计划的编制是全员参与的，全员不仅包括建设单位项目团队成员，也包括支持项目的其他各部门和各个承包商、供应商，计划一旦确定并公布，也是全员共同遵守的基准和努力目标，简言之，是项目参与各方对项目的承诺，因此，计划应该是现实的可以实现的，不应屈从于行政压力或迎合上级领导而制定一个空中楼阁式的计划，因为“你可以哄骗和胁迫一个人接受一个不合理的计划，但你永远无法使他做到满足和实现这个计划”，在工

3、程建设项目中，这类问题比较常见，经常出现的状况是：上级领导或业主方面一个指令或要求，希望项目在某天完成，按照这个日期排定一个计划，尽管这个期限很不现实，然而基于种种原因，项目部依然给出了一个纸面上令领导十分满意的“漂亮的”计划进度表和网络图，但是最终往往避免不了不断的延期，而其他各配合单位和供应商，按照这个“计划”所作的工作由于该计划的拖延往往显得“超前”了，如采购的大型设备依据“计划”到场却不能安装，大量的装饰材料到货而没有场地堆放等，造成资金积压，仓储费用增加，人员窝工，从而引起索赔，进而引起参建各方相互指责，相互扯皮，加大管理难度，增加管理成本。最终，我们看到了这些项目一边剪彩一边赶工，

4、工期目标非但没有达到，反而牺牲了工程质量，增加了工程造价。二、 将建立和应用计划控制系统作为项目实施的关键点计划的目的是为了在可控的基础上达成项目目标，完成项目工作，因此有了完善的、详细的、现实的计划仅仅是项目走向成功的一个必要条件，计划提供了一个基准，项目实施过程中，要随时进行监控，发现偏差即使纠正，使项目运作始终在可控基础上，在控制范围内，不至于产生偏差，才是保证项目成功的基础。在工程建设项目中，要做到依据总计划进行定期绩效评估，不仅仅是定期进行挣值分析定期，还要对照施工网路计划检查关键路径的施工内容是否延误，发现偏差即使进行赶工、快速跟进或平行施工等措施弥补，根据挣值分析结果，检查成本是

5、否超支，查找原因，制定纠正计划或更新和重新编制资金使用计划，以保证工程的正常进展。三、 要有明确的项目目标并制定项目的基础定义工作如果说项目计划是走向项目目标的“路径”和实施的指导方法的话，那么，项目的基础定义工作就是项目目标和项目产品的具体描述，没有目标和定义，计划工作无从谈起，同样的，一个不明确的目标和定义，给计划的制定工作带来的困扰也是显而易见的，由此为依据制定的计划也是不现实的，一个不现实的目标，是没有人真正认真执行的，这是计划制定和执行的前提。我们知道，项目的特点是临时性，独特性。美国项目管理学会PMI对项目的定义是“为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。因此，相对于持

6、续性的工作而言，在项目环境中，团队所面临的每一个项目都是全新的，必须对目标和基础定义工作进行明确。在建设项目中，特别是工程项目管理环境下，这个工作主要包括项目目标和阶段性目标的明确，项目阶段里程碑的确定，项目实施的各项约束条件的明确，工程项目的成本控制、进度控制和质量控制目标，施工范围明确等。四、 项目团队的每个人要有适合自己的工作“人尽其才；悉用其力”，语出淮南子 兵略训，意指充分发挥每一个人的才能。也是企业和项目管理中人事管理的最高境界，实现这一目标的方法，除了常用的激励手段外，合理的工作安排是十分重要的，“把优秀的团队成员放到最合适的位置上”。人是有着独立思维能力和特有性格的个体，这些因

7、素在工作中，不可避免会对项目产生积极或消极的影响，不难想象一个性格刚烈、一丝不苟、从不让步的人，被安排进行项目各方的协调与谈判工作，会有什么工作成果，同样的，一个性格沉稳，时刻注意维持良好工作关系的“老好人”，被安排进行工程质量和劳动纪律检查，是个什么结果，也显而易见。因此，工程项目环境下的工作安排，不仅仅要看个人的专业技术能力，性格和做事风格也是必须考虑的因素。可以这么说：每个人都是优秀的，他们之所以优秀，是放在了最适合他的岗位上，不论是优秀的还是平庸无能的团队成员，都是管理者造就的。五、 项目团队的成员要经过必要的培训由于项目的临时性和独特性，参与建设项目的各个团队成员也必定是为项目而组建

8、的，没有一个项目团队成员在同样环境下共同参与过相同的项目，因为，每个人的工作风格，价值观都不尽相同。每个成员都习惯于以前的环境和工作方法，而这些不见得是适合本项目环境的，这就造成了工作中的沟通障碍和冲突来源。同样的，建设项目中，很多参建人员此前完全没有合作过，比如：一个此前在在职能式组织的管理模式下，适应了明确和详细的分工工作的工程师，很难适应一个完全掌握项目资源的项目式组织的领导的管理。因此，除了项目团队成员应该具有的专业技术能力以外，有必要对组建后的团队成员进行培训，这些培训包括：本工程项目的管理特点和组织机构、项目组织机构设置的依据和网络图、项目团队各岗位的责任和权力、工作中的沟通要求、

9、企业文化对本项目的影响等，使得每一位团队成员尽快适应新的工作环境，提高效率。六、 保持一个对全员有效的共同遵守的管理制度“一个项目决不能出现两套管理制度”，这似乎是管理的铁律，但是我们不幸看到，几乎每一个项目都存在着事实上的两套或以上的制度，那就是：公布的文字制度和实际执行的不成文的制度，或者说对某些人是一套制度，对另一些人又是一套。造成这个现象的原因是多方面的，有制度建设上的欠缺，在实际执行中不现实，不得已而为；也有是因为管理者对团队成员的喜恶不通造成对某些人执行严厉的惩罚制度而对另一些人执行相对宽松的甚至是放任自流的管理。但不论是什么原因，这种行为都是在破坏和践踏着公平的严肃的管理制度，而

10、首先破坏制度的往往是制度的制定者。对项目最直接的危害是：严重打击团队士气，引发团队成员内部斗争。进而造成沟通障碍甚至沟通铁幕，以及工作上的消极抵触，严重影响项目目标的达成。这一点上，管理者负有最直接的责任，每一位管理者，特别是高层管理者，在任何时候都应该首先维持制度的严肃性和执行的公正性，制度或有不现实不合理之处，但是可以通过正式的程序更改并公布，而不能在执行中擅自打破！同时，公平、公正、公开是每一个项目经理的基本素养，不应对不同的团队成员执行不同的标准。七、 确保信息流是公开并和现实是吻合的一个项目的完成是参加项目的各方共同协作的结果。而各方共同协作保证项目成功的基础是对项目目标的共同的认识

11、，对项目环境的共同的理解和项目进展状态的实时不间断的跟踪，为了上述目标的实现，必须确保信息流的公开、及时和真实（和现实吻合）。工程建设项目中，常见的问题是：施工范围或技术变更处理仅仅在小范围内确定并实施，没有及时的公布并征求其他相关专业和部门的意见，造成不同专业依照不同的标准进行工作；施工计划变化或调整没有及时通知参建各方，造成计划冲突；每月公布的项目状况不符合现场实际情况等；以上都会给后续的施工组织工作带来严重后果，因此，必须对信息沟通的控制设立专门的节点和统一的出口。八、 明确采购工作的目标和工作重心采购工作的目标是什么？这是一个困扰了很多项目经理的问题，由于我国建设工程承包市场和房地产市

12、场还处于相对不成熟的阶段，许多企业的管理者，对于项目的成本控制还局限于在预算、采购、财务层面进行控制，而没有达到整体管理控制成本的水平，因此，采购工作在实际的项目管理过程中，成本控制功能往往被无限放大了，以至于舍本逐末，造成工作中以价格为中心，盲目追求低价，忽视项目的实际需要，甚至于出现项目目标因为采购工作而进行变更的情形。因此，有必要对采购工作的目标进行定义：在建设工程项目中，采购工作的目标是在满足项目要求的情况下，以最低的价格，最优惠的条件为项目的实施提供不间断的物资流。基于这个目标，采购工作的核心内容应该是：1、根据总进度计划制定采购和物资进场计划；2、根据项目要求，进行价值分析，以期采

13、购到到性价比最高的材料，针对于分包项目，则对分包商提供的商务和技术标进行评估；3、根据不同的权重建立评分和评估标准，并公开招标；4、不可盲目追求最低价格中标。九、 避免过多的无效果的会议参与过工程项目的许多管理人员都有一个共同的体会，那就是项目进行中的无休止的、喋喋不休的会议，由单独发言到自由发言、由自我批评到相互指责，几十人的会场喧嚣的要把房顶掀翻，然而连续几个小时的会议结束，却发现根本没有解决什么问题，会议上似乎有足够的时间讨论一切问题，但原本想提出需要解决的问题却很讽刺的因为时间问题根本没有来得及进入议题讨论。这也是困扰大多数项目经理的一个问题：协调会议不开不行，但是开了会，往往变成了指

14、责和批判会，议题越扯越远，一个问题还没有解决，会连续爆出更多的问题讨论，使整个团队陷入了一个巨大的“会议陷阱”中，这其实就是没有控制会议的议题和节奏的原因，每个项目经理，应该在控制会议上多下功夫，试想：一个连会议都不能控制的项目经理，又怎能控制项目？解决上述问题需要做到下面几点：1、每次会议要有明确的议题；2、参加会议的人员应该召集与会议议题有关的全体人员并只限于上述人员，其它人员会后通报结果即可；3、会议开始前制定会议议程，发给参加会议的人员提前准备，避免对参会人员“突然袭击”；4、会议过程中控制每个议题的讨论节奏和时间，谨防跑题；5、出现纠缠情况，在问题不涉及其他参会人员的情况下，应由问题的双方会后自行协调，不得占用会议时间。一个管理者，如果做到上述几点，就能从巨大的“会议陷阱”中解脱出来，使管理效率大大提高。上述九条，是个人对工程建设项目经验教训的总结，相信对于项目管理人员，在以后的工作中注意避免，笔者希望对项目管理会起到促进作用。6