企业管理咨询师能力素质模型咨询工具.docx

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1、企业管理咨询师能力素质模型咨询工具表6T远见卓识的行为表现级别行为表现A(1)关注行业的前景与环境的变化，解决策略性问题(2)制定与宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起广大公司成员对前景的渴望(3)以激情与活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进(4)预先设想公司在实现前景H标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施BN/ACC(1)关注本部门工作涉及的专业领域的进展趋势(2)有效地制定并宣传部门的进展规划,唤起部门成员对前毋的渴望(3)以激情鼓舞部门成员向目标前进(4)对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃(5)组织员工共同建立积极有效的工作模式DN/AE(1)学习有关专业的最佳运作方式

2、，勇于实践(2)寻求改进现有团队工作的做法(3)预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施表6-2系统思考的行为表现级别行为表现A(1)针对环境的改变而重新组合公司的资源(2)以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系(3)考虑自身决策对组织与社会的影响(4)预见国家与行业的重要政策方向，领导公司的变革BN/AC(1)联合有关部门共同制定更出色的解决方案(2)合理分配资源，充分发挥可用的技能与资源(3)考虑自身决策对组织的影响(4)在必要时为了达到全局的利益，能够放弃自身的利益(5)分析归纳国际与行业的重要政策，支持与推动变革DN/AE综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 2)预先设想自

3、身的工作对顾客与同事的影响，并做好事先沟通(3)考虑自身决策关于上、下道工序或者团队的影响 4)掘弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 5)学习国家与行业的政策，保持行动与政策的一致表6-3制订决策的行为表现级别行为表现A 1)能作出涉及较高风险的重大决策 2)根据需要在很有限的信息下能够作出决策 3)在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持BNZAC(1)必要时努力寻求他人对自身决策的信任与支持(2)在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎”(3)在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的贡任(4)有充分的勇气与自信作出自己所坚信的决策

4、DN/AE(I)根据预先设定的程序制定日常决策 2)获得与利用必要的信息以作出决策(3)定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 4)根据需要主动寻求其他人对决策的支持或者咨询上级 5)能描述有效决策所需的步骤表64建设团队的行为表现级别行为表现A(1)确保每个团队成员有清晰的努力方向，并熟悉/熟知各自的工作职就2)乐于确信其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得(3)培养团队奋斗精神，在团队中枳极地鼓励与引导一种充满合作、信任、自豪与妇属感的氛围BN/AC(!)尊重与认可团队成员的工作，及时确信个人与团队的奉献(2)向团队成员及时提供帮助与支持(3)经常向团队提供反馈意见(4)

5、管理与改进团队的工作方式(5)关心并重视团队的工作士气与工作成果，不断增强团队的凝聚力DN/AE(1)乐意听取不一致的意见与建议(2)把精力集中在解决问题而不是贡备别人上(3)与团队成员分享学习的心得与工作所需的信息4)鼓励团队成员为实现团队目标作出奉献表6-5尊重与培养人才的行为表现级别行为表现A1)提供教诲与利用有效的机制来开发公司成员的潜能(2)建立尊重人才、培养人才的企业文化环境(3)以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导与帮助(4)及时确信优秀员工，乐于提拔能力与绩效突出的员工BN/AC(1)确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息(2)指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工同

6、意挑战3)有效地开发与利用团队成员的潜能(4)秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学(5)积极为员工制造学习成长的机会6)乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现DN/AE1)鼓励公开地讨论各类论点与办法，帮助提高员工的积极性2)敏感地发现下属需要的帮助(3)向员工提供资源与工具，并指导他们提高能力(4)追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的进展表6-6授权与指导下属的行为表现级别行为表现A1)引导团队与下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致(2)引导与激励团队成员执行有挑战性的工作(3)以身作则，培养公司成员

7、对工作的贡任感4)使自己身边聚集有能力的人BN/AC(1)通过有效的授权合理地操纵成本，提高资源利用率2)都助下属明确工作的阶段性衡盘标准，使下属能够自行评估工作进度(3)清晰同时诚恳地提供指导，对问题及时答史(4)晶保团队有适当的权限从事授权的工作DNZAE(1)倾听并准确地获知下属的期望、办法与顾虑 2)利用每个人的强项、兴趣与进展需要授权工作 3)在熟悉员工工作能力与工作的豆杂性的基础上，将工作职责下放给员工与基层人员，但需对团队的结果负起责任 4)包容下属由于经验不足而造成的失误，楮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试表6-7激励实现的行为表现级别行为表现A(1)能够感知、分析与推断大

8、范围人群的显性与隐性需求，并能够预测需求的变化趋势(2)能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见与建议3)能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响BN/AC 1)能够感知、分析与推断他人的福求，并能够评价需求的层次 2)能够正确推断激励措施与绩效表现之间的对应关系 3)能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期与远期的影响 4)能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极膨响DN/AE(1)热悉需求的概念，能够懂得不一致需求之间的差异2)能够懂得不一致的激励措施对员工的行为产生的不一致影响(3)能够懂得不一致激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差

9、异表6-8管理变革的行为表现级别行为表现A1)居安思危,在员工间建立需要变革的紧迫感(2)认真确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响(3)在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突4)坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益BNZAC1)主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序(2)集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划3)在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式与行为(续)级别行为表现DN/AE(!)枳极响应管理变革，踊跃参与活动(2)学习管理变革的知识、技能，使自身习惯管理变革后产生的新环境表6-9沟通

10、与影响力的行为表现级别行为表现A(1)清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或者树立新的观点(2)打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境(3)运用有力的事例论证说服他人同意新的办法4)关心并重视团队的工作士气与工作成绩，不断增强团队的凝聚力BN/AC1)有说服力地表达自己的观点2)熟练地应用各类论证方法对他人产生影响(3)通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识(4)以身作则，实现终身学习与知识分享DNZAE(1)热练运用口头与书面的沟通技巧(2)在不一致场合能树立自己适当的形象(3)以开放的心态接纳各类不一致的声音4)公私分明，不计前嫌，以健服人表6-10计划与

11、操纵的行为表现级别行为表现A(1)准备与实施长期与短期的公司战略计划(2)收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案3)使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率4)高效地管理内外部各类影响因素/力量(5)用于担当，对自身的决策与团队的绩效负起责任BN/AC制订部门可行的工作计划，做好预算与时间安排有效平衡工作的J贞量、成本与时间 3)持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 4)排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距(5)分析与确定问题并提出合适的解决方案 6)制造性地运用一些可用的资源与方法 7)能够承受内外部压力，保持团队的士气DN/AE(1)制订团

12、队工作计划与工作目标(2)定义工作任务并分配与操纵工作任务(3)在规定的时间内提交高质量的工作成果4)建立与使用行动记录，缩小计划与实际的差距5)通过一定的帮助发现与解决问题(6)对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标表6-11绩效导向的行为表现级别行为表现A1)通过有效沟通来制定公司与业务部门的绩效目标2)基于潜在的经济与社会效益进行决策(3)运用创新的管理机制实现挑故性的目标(4)有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效5）领导实施有效的绩效管理体系BN/AC（I）设定与与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标（2）对现有的工作体系作出改变以提高绩效3）成功地完成所有工作任务，同时为公司

13、制造预期的价值（4）分析与解决实际的绩效与计划的差异问题（5）勇于挑战风险DN/AE（1）设定与与他人沟通清晰的短期（月度）目标跟踪进度与目标的达成情况，发现与解决问题3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案（4）成功地完成大部分的工作任务（5）适当地估量风险表6-12任务分配能力任务分配能力：为了对组织与客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力第一级第二级第三级第四级要给予充分的指导，提出的需求与要求明确、具体提出要求时提供清晰的目标与具体的参数能检查员工是否明白组织对他们的期望能够将个人从常规事务中解脱出来，进行更有价值的或者长远工作的考虑：系统明确地分配常规工作细节在分配工

14、作与从别人那里I司意工作时要坚定、自信（如：关于不合理的要求要勇说“不”）制定可测量的员工绩效的优良标准根据被大家同意的标准与目标，进行检查并反馈进度进行一致性的交流以提供高质属的产品与服务告诫失败的后果或者定期预测的好处，采取措施提高绩效问题采取明确的行动或者坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划在适当时候，有效运用纪律/惩处制度表6-13影响力影响力：说服或者账响他人同意某一观点、推动某一议程、或者筑导某一具体行为的能力第一级第二级第三级第四级清晰地解粹有关事实：呈现合理的、准备充分的案例运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范圉与利益等）进行说服提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或者保证通过指出他们的顾虑与强调共同利益说服他人预期别人如何反应，并采取相应的措施根据需要采取不一致的风格与语言应对用案例或者论据寻求一个“双赢”的解决方案实现双方的目标运用新的宣传方式吸引听众开发有选择性的信息发送媒体，每种媒体习惯不一致听