中层管理-现场一线主管技能训练 精品.ppt

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1、XX培训课程 人力资源部资料现场一线主管技能训练培训纪律1.1.准时参加培训，不可迟到。迟到准时参加培训，不可迟到。迟到( (正式上课开始后正式上课开始后) )者，者，俯卧撑俯卧撑2020个。个。2.2.在培训进行期间，保持坐姿端正，不交头接耳。在培训进行期间，保持坐姿端正，不交头接耳。3.3.未经课程主讲人员同意不与他人私下交谈、不随意走未经课程主讲人员同意不与他人私下交谈、不随意走动；动；4.4.将手机调至关机或静音状态；除非特别紧急，不要接将手机调至关机或静音状态；除非特别紧急，不要接听电话，培训期间不得发短消息；如确需接听请到到听电话，培训期间不得发短消息；如确需接听请到到培训室外。培

2、训时响铃一次俯卧撑培训室外。培训时响铃一次俯卧撑1010个。个。5.5.不能参加培训的请提前向人力资源部请假。不能参加培训的请提前向人力资源部请假。我们的目标 i 一线管理的管理体系一线管理的管理体系i 企业现场中的浪费现象企业现场中的浪费现象i 现场改善的思维方法现场改善的思维方法i 5S5S活动的内涵及其推行的办法活动的内涵及其推行的办法i TEAMTEAM工作法的内涵及其实现途径工作法的内涵及其实现途径i POKA YOKEPOKA YOKE的原理和方法的原理和方法i 领导的基本概念和领导风格分析领导的基本概念和领导风格分析i 情境领导的原理及其应用技巧情境领导的原理及其应用技巧i 激励

3、的基本原理和激励的基本原理和2020种技巧种技巧i 沟通的倾听技巧和反馈技巧沟通的倾听技巧和反馈技巧为什么需要一线主管小小大大制造产品、培育人才制造产品、培育人才专业能力强专业能力强管理能力强管理能力强设备设备 学历学历工艺工艺 经验经验物料物料 工龄工龄制度制度 沟通沟通规范规范 激励激励标准标准 培训培训产品产品员工员工我好担心现场！我好担心现场！做做 事、育人事、育人 ，育人育人 、做、做 事事小 才 才 大为什么需要一线主管一线主管的管理内容管人管人管事管事激励、指导、沟通激励、指导、沟通命令、监督、考核命令、监督、考核质量、成本、产量质量、成本、产量材料、设备、工艺材料、设备、工艺2

4、人性化管理理论XY理论X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口。Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可。a：自律性(0-1)人性化管理理论XY理论01a员工人数01a员工人数01a员工人数初始状态管理失效管理有效 人创造环境，人创造环境，环境造就环境造就 人人少数少数 多数多数人性化管理理论XY理论员工员工产品产品用户用户利润利润企业经营循环 企业企业一线主管的角色 1。一线主管是。一线主管是 ； 2。一线主管是。一线主管是 ； 3。一线主管是。一线主管是 。 1。一线主管不是。一线主管不是 ； 2。一线主管不是。一线主管不是 ； 3。一线主管不是。一线主管不是 。一线主管的角色 1。

5、一线主管是。一线主管是 指挥指挥 ； 2。一线主管是。一线主管是 教练教练 ； 3。一线主管是。一线主管是 导演导演 。 1。一线主管不是。一线主管不是 保姆保姆 ； 2。一线主管不是。一线主管不是 警察警察 ； 3。一线主管不是。一线主管不是 消防队长消防队长 。领导者的素质要求高层高层领导领导中层中层领导领导基层基层领导领导概念技能概念技能人际技能人际技能专业技能专业技能4中艰中煎中监中奸中坚一线主管的素质要求能力能力激情激情责任责任一线主管的类型一线主管的素质要求没有责任感的年轻人没有责任感的年轻人案例一 注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情

6、况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”李班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问李班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 李班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 李步青面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1 1。如果您是汪主任，

7、应该怎样对李班长的话给予反馈？。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？ 2 2。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？ 责任的内涵责任权力责任权力 当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力一线管理之屋团队合作团队合作 持续改善持续改善 5S活动活动 标准化作业标准化作业人员人员设备设备工艺工艺材料材料质量质量 成本成本 产量产量利润利润团队合作团队合作设备设备质量质量成本成本5S活动活动工艺工艺材料材料产量产量利润利润士气士气

8、合理化建议合理化建议标准化作业标准化作业士气士气合理化建议合理化建议持续改善持续改善人员人员一线管理之屋的内涵3、数量不如坚持1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，员工中间走生产价值流生产流程投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据收集数据分析采取对策改进重组Q质量：质量：工作质量、产品质量、 信息质量S服务：服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。P价格：价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。什么是QSP内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用

9、户供货单位用户工位A工位B工位C物流提高生产效率的着眼点 工序不平衡工序不平衡方法不标准方法不标准返工返工产量波动等等。产量波动等等。浪费是指浪费是指生产过程中用户不愿意生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。支付的那部分企业活动。浪费的种类：浪费的种类：1。生产过剩。生产过剩2。等待。等待3。工序设计不当。工序设计不当4。搬运。搬运5。库存过高。库存过高 6。动作不当。动作不当7。不良品。不良品什么是浪费？生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱加工方法不合理材料设计不合理工

10、位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便制造不良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升浪费的具体表现形式库存过高等待材料设备故障寻找工具返修搬运重物运输路线过长重复数据输入数零件观察机器运转零部件供应不上设备间距离太大 A A。人员人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问

11、题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B B。设备设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法 C。材料材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？

12、 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。工艺工艺 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法 确定题目范围；确定题目范围； 所有的想法都记录在工作日志上；所有的想法都记录在工作日志上； 记录每个想法，不管其如何疯狂；记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行不得进行评论，评论以后进

13、行 把各种批评搁置一边；把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。有意注重数量而不是质量。头脑风暴法 为什么要做该作业？为什么要做该作业？ ( ( WHy WHy ) ) 作业的内容是什么？作业的内容是什么？ ( ( What )What ) 作业用到哪些方法？作业用到哪些方法？ ( ( How )How ) 作业由谁来完成？作业由谁来完成？ ( ( Who )Who ) 作业在哪儿进行？作业在哪儿进行？ ( ( Where )Where ) 作业在什么时候开始和完成作业在什么时候开始和完成? ?( ( Whe

14、n )When )5W1H法五个为什么？为什么 线路板损坏为什么 降温不好为什么 空气太少为什么 压力太低为什么 滤网结尘解决办法：解决办法：每月清扫滤网每月清扫滤网案例 按摩传数按摩传数PDCA循环循环活动目标：活动目标：学员用规定的动作传递数字。活动规则：活动规则： 1。学员前后排成一列； 2。每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。 3。传递的数是0到999之间所有的数； 4。传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。 5。最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带 书写工具，如纸和笔等； 6。最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给 助教，以便助教记录时间并验证

15、传递的正确性。 7。活动共分四轮，前三轮各给一个数，最后一轮同时给2个数； 8。数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组第一人； 9。同一轮中各组的数是一样的； 10。在传递数时可以用双手也可以用一个手。 请根据活动要求拟定实施计划书请根据活动要求拟定实施计划书PDCA循环改善改善Plan 计划计划Do 实施实施Check 检查检查Action 修正修正PDCAPDCAPDCAPDCA计划失误的可能性 1 1。没有充分考虑可能出现的情况。没有充分考虑可能出现的情况 a.a.小数小数 b.b.开始结束的信号开始结束的信号 d.d.零零 c.c. 敲得太多敲得太多 e.e.数错数错 d. d. 后面

16、干着急后面干着急 2 2。对实施者的实施能力没有调查。对实施者的实施能力没有调查 3 3。多重相互制约的目标。多重相互制约的目标 4 4。没有充分利用资源。没有充分利用资源 5 5。行动之前先研究规则。行动之前先研究规则PDCA循环的改善谁发现问题，谁解决或处理问题谁发现问题，谁解决或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制没有完美的计划，只有完美的控制C（P）+C（A） Minimal案例二以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高其提高20%以上。以上。操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒 该作业可以该作业可以取消取消吗？吗？ ( ( Eliminate Eliminate ) ) 该作业可以该作业可以合并合并吗？吗？ ( ( Combine ) Combine ) 该作业可以该作业可以重组重组吗？吗？ ( ( Rechange ) Rech