SQE如何评审一家供应商.docx

《SQE如何评审一家供应商.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《SQE如何评审一家供应商.docx（19页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、作为SQE,快速地对供应商的现场做出评审是一种能力，这种能力是经验的长期积累。本文是作者尤金.古德森(REugeneGoodson)“十年磨一剑”造出了速读工厂的利器“工厂速评法”(RPA,RapidP1antAssessment),并多次应用与实践，能高效、快速地评估信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和决策。20世纪80年代初，我负责胡佛环球公司(HoOVerUniVerSaI)的汽车座椅业务，后来江森自控(JohnSOnCOntrO1S)收购了该公司。当时，有家为丰田汽车(ToyOta)供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。我们认为从简短的参观中他们不可能

2、了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是回访他们的工厂。来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没做任何记录。但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。痛定思痛，我决心让我们的管理人员(包括我自己)练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器一一“工厂速评法”(RPA,RapidP1antAssessment)。自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中行到

3、了应用。它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和决策,更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出；而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。举个例子来看看此法威力究竟有多大。在我担任奥什科什卡车公司(OshkoshTruck)首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商一一皮尔斯制造公司(PierCeManUfaCtUring)。该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此公开允许我们对其属下的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂

4、运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够削减几百万美元的成本。由此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。但是，管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”：一一合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已身陷“山重水复工此外，“工

5、厂速评法”也可用于自我评估，从而揭示自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且以掘改进的机会。我知道现在就有一些公司在向精益生产转变(IearnranSformation)的过程中使用着“工厂速评法”，其中有唐纳利电子公司(Donne11yE1ectronics)、伊顿公司(EatonCorporation)属下的航空设备集亩(AeroquipGroup)洛克希德.马丁公司(1OCkheedMartin)属下的哈沃斯公司(Haworth)的办公家具厂以及希捷科技公司(SeagateTeChnOIogy)。下面我将详细介绍这种方法，并提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。1工厂评估工具“工厂速评

6、法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具一一“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度,后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格(表格形式参见副栏“精益评估”)0事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中11个分类上的表现。参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。正确的做

7、法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的观感，并完成表格的填写。我们还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？”(有关参观小组人员构成及参观前准备工作的讨论，参见副栏“评估小组构成与培训”)下面，我们逐一看看每个分类。第1类客户满意最佳工厂的工人一定知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标。除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历，让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户至上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你

8、介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量与客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。如果你问某个员工，你手头的产品接下来流向哪儿？，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评估指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把它放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚，那么，打分就应该低。（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品转移动也是安全和高效的。这样的工厂光线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。所有零部件都应受到同等重视。

9、许多公司弹精竭虑将贵重部件安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫连接起来的螺栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗螺栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。（参见“工厂快速评估问卷”中问题35和20）。示例1 .公司各级考核指标在现场是否有展示？五大目标（安全、员工发展、质量、响应及成本）2 .公司考核指标达成率是否有跟进和分析？3 .现场生产计划跟踪是否有表达，生产计划达成率是否展示？4 .客户投诉率是

10、否有现场表达？5 .客户投诉问题改善对策是否通告所有员工，或者现场展示不良改善案例？6 .你知道手头的产品接下来流向哪儿?是否有合适工艺流程现场展示？7 .工厂布局是否相对过去有提升，提升百分率有多少？8 .员工对工厂品质重视程度？9 .员工是否理解工序品质对公司发展关联?1吊T丕7解水T序讨中坐庄走牛的不忘.如何即合为耕。.一第2类安全、环境、整洁与秩序整洁有序的工厂里，零部件易于找到,库存易于清点估算，并且产品转移动也是安全和高效的。这样的工厂光线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。所有零部件都应

11、受到同等重视。许多公司弹精竭虑将贵重部件安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫连接起来的螺栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗螺栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。（参见“工厂快速评估问卷”中问题35和20）。11 .生产现场物料是否有清晰的数量管理？12 .现场作业工位,是否有工具和物料等做定位管理？13 .现场我们是否发现有工序流程图？14 .工厂布局和区域标识是否清晰，易识别和理解？15 .设

12、备是否干净？特别是一些大型的加工设备，是否设备被点检维护？16 .现场工装、工具是否有整齐维护,是否做有位置标识和编号管理？17 .仓库物料是否能看到清晰的账卡？抽查几个，是否账卡物一致？18 .现场物料转送是否使用专用物流车？19 .应用行车和叉车的比率是否大于50眼，除非公司产品是大型设备）20 .工厂物料和设备区域，界限清晰，且没有发现不合规的现VJQigjr门访音浣I第3类直观管理系统提供直观线索、明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）分色标志的生产线

13、或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。（参见问卷中问题2、4、610和20）以下三个分类相互关联，根据显而易见直观线索就能对一家工厂在这三方面的表现迅速打分。21 .各部门考核指标是否在现场展示？五大目标(安全、员工发展、质量、响应及成本)22 .现场物料库存是否合理？

14、可以询问车间主管,了解日产量和实际需求量是否匹配？23 .现场是否可见生产计划看板、6S看板记录？24 .质量指标达成率是否有跟进？25 .是否员工积极参与生产改进，现场是否可见改进成功案例？26 .工厂整体交付率指标如何？是否达成目标要求？27 .车间总负责是否了解每天生产达成安排，是否有柒道了解实时达成情况？28 .询问生产主管如何管理、传输每日生产计划和重要工作任务？29 .工厂是否有成立精益改善小组或类似QC小组？参与成员是否有一线员工？30 .H厂或车间主管是否了解现实的主要困难或急迫需解决问题？是否有组织工作改哙Wn7Kt7-54-41Q第4类生产计划系统最佳工厂依靠一个统一的“定

15、速程序“(pacingprocess)来管理各条生产线及其供应商。该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将

16、那些没有“心脏”的拖拉机拖出，停到了露天。我数了一下，那些了无生气的拖拉机足足相当于6个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部件。通过询问工厂或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，整个流程“流速”不当。同样，如果生产计划是由中央制造物料规划系统(Centra1MRPSyStem)做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或堆积如山的工作任务单。此外，还应留意同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。操作人员根据看到的实际状况可暂不理会中央生产计划，而便宜行事。例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。(参见问卷中问题11和20)示例:31 .工厂是