创建企业文化管理.docx

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1、创建学习型组织误区的三大忌学习型组织，并不是什么新鲜话题了，但自它被引入中国直到现在，其 身上散发的魅力却丝毫未减，时至今日它仍然是大家讨论的热门话题。所以如此， 和学习型组织理论自身的发展不无关系。学习型组织作为一种新的企业管理思想，在刚推出时备受推崇，有人预 言他将成为21世纪企业的组织型态,谁率先成为学习型组织,谁就更有竞争优势。 很多全球知名企业，象壳牌石油、通用电气、福特汽车都极力推崇学习型组织， 认为未来的企业必须都是学习型组织，否则就会被市场淘汰！但学习型组织的建 设却在企业管理实践上却遇到了障碍，正如彼德?圣吉本人所言，学习型组织至今 也仅仅只是完成了理论发明，还远未达到实践创

2、新的阶段。这也就是说，一个企 业在创建学习型组织时，其理论研究与实践探索的诸多命题远未得到解决。但理论的这种缺憾并没有降低众多企业和组织对创建学习型组织的热情, 相反，正是这些企业创造性的实践活动，提供了学习型组织理论不断向前发展源 源不竭的动力。近年来，国内关于创建学习型组织的呼声也是一浪高过一浪，政府、企业、 社团组织及研究机构都纷纷投身其中。一些企业将创建学习型组织作为企业管理 升级、文化变革与长治久安的战略决策，以期用学习型组织的理论与方法，来引 领企业突破成长的困境，成功地走向未来。然而，在这些企业的具体实践当中， 出现了不少失误，对学习型组织创建的理解也陷入了误区，本文正是基于此，

3、从 中国企业创建学习型组织的实践中，提炼出几个具有代表性的错误做法，希望能 引起读者深省和反思。一、组织创建脱离企业实际业务，搞创建就是搞思想运动搞运动，中国人不足为怪，长期以来所形成的行为习惯与心智模式，至 今仍影响着一代中国人。在这样一种文化背景下，企业在创建学习型组织的过程 中，也易于再次陷入思想运动的泥潭。改善心智是建设学习型组织的一项核心技术，通过思想建设营造一个浓厚 的学习氛围，是创建学习型组织的需要，但过于拘泥，尤其是乐于轰轰烈烈地搞 思想建设，一窝蜂，随大流，出风头，投领导所好，则违背了学习型组织理论的 初衷。企业的学习型组织建设要学会抓两头。一头抓思想建设，即通过培训、 辅导

4、、分享与反思，提高全员职工的学习意识、学习热情与学习能力；另一头抓 业务实践，即千方百计、不拘一格地探索学习与业务相结合的工具、方法与策略， 使学习能够最终体现为企业的生产力与竞争力。二、过于依靠外脑与外力，忽视自己应承担的责任学习型组织作为一种新的管理思想与管理理论，客观上，企业需要一个 不断学习、逐步了解、应用创新的过程。因而，企业在创建活动中一般需要引入 外脑或外力，即通过与专业研究机构、服务机构的合作，为企业提供相关培训、 咨询与指导，帮助企业完成创建活动。由于学习型组织理论及五项修炼技术比较专业，理解起来有难度，加之 学习型组织建设又无标准模式可寻，因而企业在与外力的合作中，往往过于

5、依靠 外部力量，希望合作方能够带来新思维与新方法，而实际上合作方也是同样面临 着探索的问题。在这个过程中，企业放弃了自己的主体位置，不仅无法发挥主观 能动性，更会使自己的思维陷于停滞。企业的未来源于企业自身，一切外脑与外力仅能够帮助企业完成系统思 考，只有企业自身主动承担起创建学习型组织的责任，知难而进，勇于创新，不 断探索，才有可能突破成长的瓶颈，成功地走向未来，实现“知识改变命运，学 习创造未来”。三、对创建活动怀有不合理期望，没有认识到它是一个持续的努力与渐进的 过程企业作为盈利组织，追求利润无可厚非，企业的各种经营活动也往往据 此展开。企业创建学习型组织，就是想通过学习，提高全体员工的

6、素质，提高企 业的竞争力，提高企业应对变化的能力，以适应激烈的外部竞争。因而，企业在 创建学习型组织的过程中，需要看到成果，需要看到变化，尤其需要那些可量化、 易评估的市场业绩来证明。因此，企业往往将提高绩效作为评价创建活动的目标与结果。然而，学 习型组织的建设是一个思维变革的过程、一个文化变革的过程、一个不断深入的 过程，它不仅需要企业及其员工付出持续的努力，做出持续的改变，而且其效果 也将是渐变、缓慢、坚固与长久的。许多企业在创建学习型组织之初急功近利、 期望过高，对思维层面变革的难度缺乏认识，对学习型组织的真谛与作用缺乏了 解，像评价营销方案或实施促销活动一样要求，往往适得其反，失望而归

7、。不仅 看不到满意的成果，而且将极大地伤害企业创建学习型组织的意志与信心。因而，我们强调企业尤其是企业的领导者，对创建学习型组织的目的、 意义、作用与成果，要有一个更深刻的认识，创建学习型组织是企业的一个选择。目前，创建学习型组织之势轰轰烈烈，国内众多企业都提出要创建学习 型组织。此时，总结国内企业在创建学习型组织过程中存在的问题，有助于这种 新的管理思想与中国企业的实践相结合，有助于国内企业及专业服务机构更好地 开展合作，围绕学习型组织创建这一核心命题，共同思考，共同创造，共同成长， 使学习型组织的建设充满活力，富有成就。（完）从启动学习型组织看三一如何提升企业竞争力研发和服务两项三一的核心

8、竞争力，是三一持续快速发展的推进器。它 支撑着三一在世界范围内打破重工业制造领域的外企垄断局面，确定三一在市场 上的领先地位。如今，他又找到了 “学习力”一一新世纪的第一竞争资本。他指出，“昨 天的组织是机械，今天的组织是系统，明天的组织是头脑。三一要努力营造这样 一种学习型组织：员工全身心投入，体会到工作所带来的学习乐趣，通过学习创 新实现自我，开拓未来；通过营造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领企业 不断学习，不断进步、不断创新，从而使组织具有长盛不衰的生命力。”6月，三一重工雷霆行动全面启动。6月2 3日，考务办公室完成考试 名单分类确认、考试大纲和试题组卷，2 8日组织主控类（秘书文

9、职类、I T管 理类、商物管理类、仓管配送类、财务管理类）考试，并最终于7月1 O日前， 完成商务、生产工人等其他岗位员工以及驻外人员的岗位技能考试。据考务办公室有关负责人介绍，组织此次员工岗位技能考试主要是为了 促进学习型组织的创建，客观公正衡量员工的岗位技能和胜任能力，促进员工岗 位技能不断提高，全面提升员工素质，在整个集团范围内掀起全员学习创新活动 的新高潮。笔者采访了一名IT管理人员，他将考试大纲递给笔者说，“专业题涵 盖内容广泛，二十本书，复习时间短，比之念大学难多了”。笔者还留意到，一 到休息时间，偌大的办公室里闲聊的少了，看书、讨论专业问题的人多了。三一 企业文化手册更是炙手可热

10、，公司员工争相阅读。彼得圣吉所著第五项修炼一一学习性组织的艺术与实践一书中指 出：学习型组织是全体组织人员能全身心投入并持续增长学习力的组织；是能让 组织人员体验到工作中生命意义的组织；是通过学习能创造自我、创造未来能量 的组织。一个企业仅仅企业家肯学习无法形成竞争力，只有当整个组织具有很强 的学习力时，企业才能走向辉煌。有人预测，2 1世纪最成功的企业将会是“学 习型组织”。三一重工人力资源部负责人表示，伴随GE百年的，恰是一部从不懈怠 的培训史；伴随三一基业常青的，将是一部卓尔不凡的全员学习史。他说，启动 学习型组织建设，形成不断竞争与创新的氛围，不断推进组织结构、管理程序和 团队素质的优

11、化，是为真正提高团队的整体素质，作好人才队伍建设和管理优化 体系的战略准备。阿里山上的神木之所以大，4 O O O年前种子掉到土里时就决定了，绝不是4 O O O后才知道一一三一会不会是这样一颗种子？中国公司都需要远见和梦想，需要一种根深蒂固的英雄主义精神和意志,需要一种根深蒂固的精神一一或许，三一是这样一个企业。（完）学习型企业的战略管理与内涵战略是达到终点的手段，这些终点即学习型企业的目的和目标，它们是 学习型企业为取得某点或某一层次上的成功做的事、所遵循的方向和所做的决策。战略管理不只是一种能够传授的方法，而且是需要进一步理解的过程。 通过这个过程，企业决定其目的、目标和预期成功水平，决

12、定在合理的时间内在 不断变化的环境中取得这些目标所采取的行动，实施这些行动，评估取得的进步 和结果。无论何时何地，只要必要，这些行动就会被改变或修改。这些改变的重 要性可能是明显而又具有革命性的，或者是逐渐进化的。其中三个基本因素是：意识：理解战略形势；实施：使选定的战略发挥作用。 只有好的主张是不够的，必须实施这些主张，并产生结果。美国学者约翰.L.汤普森认为竞争性战略是指在企业的各个领域之中 创造和保持竞争优势。它能通过一个职能部门或几个职能部门的组合得以实现。 企业的每个职能领域，如生产、营销和人力资源，都应有各自的职能性战略。如 何协调地设计和管理这些职能性战略至关重要，要使它们彼此相

13、互关联，共同保 障企业的竞争战略得以合理实施。成功的职能和竞争性战略能够增加价值，这在企业的利益关者，特别是 顾客的眼里至关重要，也有助于企业区别于其他竞争者。单个的职能领域可以增 加价值，职能部门之间的内部联系和合作也能增加价值。把企业与其供应商、销售商或顾客紧密联系起来产生协同作用的外部网 络，也是增加价值的一个源泉，但这些只是企业战略的一个方面。公司并购表现出企业战略上的变化，通常称之为“横向一体化”。公司 面临的挑战是为合并后的企业寻找一个有效的竞争性战略。学习战略企业战略或较高层次的战略通常是指企业有效地分析市场状况、确定最 终目标并进而制定行动计划以达到预期目标的行为或过程，是企业

14、对其即将采取 的行动进行预谋并事先确定的行动计划。然而，在战略的这一制定和实施的过程 中，有可能会认为未来是可预测的，并且企图将线性不变的计划应用于非线性且 多变的现实世界中；同时，该过程可能会成为脱离组织成员和组织的实际状况的 过程一一实际上，它很容易导致组织采用机械化模式。迈克库珀在创造卓越一书中提到，如果组织能够了解并接受一体 化学习模式的所有核心原理和本质，那么或许就会重新考虑其强化学习能力的策 略和做法，从传统的模式中摆脱出来，不再只是追求里程碑般只具有象征意义而 不具实际价值的形式化、制定项目计划或一成不变的结果，因为这些显然根本不 适用于学习过程的转变。其实，强化组织学习的能力不

15、是一个项目或计划，而是 一种思维导向的转变。设备可以增设、技能可以传授、制度可以实施，而学习的 愿望却完全不同，它需要成为组织文化建设中一个牢固而彻底的重要组成部分， 它的建立不能简单地通过引入表面化的计划、程序或产品而强行使用他人的新的 工作方法来实现。那么，如果是这样的话，能够促使组织学习过程的组织战略又应该是何 种形象呢？这种战略不能是强制的、指令性的、操纵性的和约束性的，因为这样 会消除很多已经在创造性学习的意识中极为深刻的观念。学习战略应该以以下一 些核心要素为原则和基础：一、从内至外的方法能够将变革的重点放在提高和实现内部化能力上，而不 只是简单机械地引进外部观念。二、应急型策略具

16、有很强的适应性和灵活性。三、阐释性比预测性更容易，战略的制定具有长远性，能够保证当环境发生 变化时及时地做出适时的调整。四、预期的方法不能作为对未来和最终结果的猜测，而应当用以预测将来随 着变化的不断产生需要相应采取何种应对模式。五、定性分析与定量分析的方法都要运用。六、要以组织自身的信仰和文化体系为基石。七、要理解现在和未来是不可分的，它通过多种不同的方式发生着千丝万缕 的联系，也正因为如此，人们目前的行动、对未来的期望和预测决定了构筑将来 的模式，因此，计划的结果受预期的影响。八、利用内部资源来激发变革，而运用外部力量来增加活力并辅助这一转变。在理解了这些原则的基本意义的基础上所制定的战略将有助于组织改 变其已有的学习模式，应急型模式中更加传统的方法将会被排除，而将是一个通 盘考虑的全面的战略，在这样的战略中，某些必要的特定行为或许仍然保留，但 行动的时间和传递机制都将完全