中层管理-做一名优秀的主管 精品.doc

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1、做一名优秀的主管主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。主管扮演的三大角色（二）人际关系角色在上级面前是被领导者、完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象有代表，代表公司履行各项职责。主管扮演的三大角色（三）决策者的角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题,并将总是转化为机会,作为制定规划的依据。主管的三大

2、能力1、 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障。2、 决策能力：企业持续发展的保障。3、 沟通能力：创造顾客价值的保障。法约尔：管理的5项基本职能1、 计划确立目标制定计划和程序2、 组织建立一个有效的组织去完成企业目标。3、 指导通过对部属的激励在职辅导去达标。4、 协调加强团队内和团队间的协作支达标5、 控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务。事无巨细，不善于授权。虽有工作目标，但缺乏目标控制。不善于、不习惯做计划。救火现象普遍。未经过系统的管理技能培训。不善于建立有效的工作网络、工作团队。以为对人的

3、管理是人事部门的事。不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作。工作风格测定被试对象人数情境 部 分平均分数EASGEASG管理人员52正常98597794483818.918.818.216.1有压力9748140114481618.715.62215.7县经委主任29正常52551455549418.217.719.117有压力57241261848619.714.221.316.8企业厂长、经 理27正常5144884824601918.117.917有压力49440262142718.314.92315.8各方面的干 部30正常55259154047718.419.71815.

4、8有压力52944171747417.614.723.916.4总 计138正常257625702521226918.718.618.316.4有压力256820653100220318.61522.416管理者的角色转换1、 专才通才2、 依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3、 善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4、 对技术性强的职业对管理职业有认同感。管理的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE)P个体变量、个体特征：气质、性格、兴

5、趣、能力E环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。工 作风 格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优 点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动主管的

6、四种工作风格工作风格与自我管理1、 认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、 认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、 主管了角部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、 便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构 时 间 管 理第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长

7、、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理 案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为争迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急 四象限工作性质分析 急 迫 不 急 迫重要I紧急状况 迫切的问题限期完成的会议或工作II

8、准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要III造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动 案例分析第三步，对王的工作定位，并分析其工作现状 重要共进午餐，讨论促销会 与华金公司讨论定价3H策略1.5H 中实公司的合作意向书2H商讨索赔案处理 1H 天际公司的货未至问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H不急 急 阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表 打电话给12客户30分钟 现结果报告 聆听电话留言10分钟 完成文件归档1H 不重要 案件分析第四步 问题与措施第一象限

9、：抓紧做;返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。 15项浪费时间的主要因素控制 信息传递1、电话打扰 1、频繁的会议2、不速之客、顺便来访 2、 信息不足、或不清、或过多3、信息资料不全 决策 优柔寡断或拖延4、缺乏自我约束 组织5、不善于拒绝 1、混淆职责与职权计划 2、办公桌杂乱无章1、试图完成过我的工作或不切实 指挥 无效的授权际的时间预算 人力 02、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目

10、标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一 科学全面做计划将易出现的问题估计划阶段做出预见，分析原因，制定对策。严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全保类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应争计划。方法三 对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理案例分析第六步 系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法，牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维步调一致时间管理理论适用范围第一代时间

11、管理：备忘录,适用于小作坊,小店管理，对突发事件无助。第二代时间管理：对划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规划进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织 案 例 分 析第七步：有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作性质，排出优先次序 拟定处理对策 每日工作时间记录打算今天完成(1) (2) (3)的 工 作(4) (5) (6)时 间活 动次 序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给 训练