中层管理-如何有效辅导下属 精品.ppt

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1、杨台轩杨台轩l教育背景：教育背景：英国 Exeter 大学企业管理硕士台湾辅仁大学企业管理学系毕业l工作资历：工作资历：英商台湾德记洋行业务员，产品经理，事业部门主管全球第二大乳制品公司 法国Sodima 乳业公司销售及行销经理世界500强 美国强生公司 大中华营销总监慧泉（中国）国际教育集团、余世维专家讲师团讲师l曾服务过的企业：曾服务过的企业： 中国石油、中国石化、中国联通、中国建设银行、工商银行、三星电子、正泰集团、奥康集团、杭州汽轮股份、众诚电器、光明乳业、SMC中国、鸿雁电器、报喜鸟服装、山东银鹰化纤、青岛光明轮胎集团、中国海尔、青岛海信电器、上海通用汽车（山东烟台）、宁波维科集团等

2、几百家企业。如何有效辅导下属如何有效辅导下属一、影响效能的2个因素高高 中度中度 低低工作能力强工作能力强 工作能力中等至强工作能力中等至强 工作能力弱至平平工作能力弱至平平 工作能力弱工作能力弱 工作意愿高工作意愿高 工作意愿不定工作意愿不定 工作意愿低工作意愿低 工作意愿高工作意愿高 D4 D3 D2 D1D4 D3 D2 D1已发展已发展发展中发展中工作的四个阶段工作的四个阶段低低工工作作意意愿愿高高 工作能力工作能力 低低能力中等至强能力中等至强意愿不定意愿不定D3能力弱至平平能力弱至平平意愿低意愿低D2D4能力强能力强意愿高意愿高D1能力弱能力弱意愿高意愿高工作的四个象限工作的四个象

3、限D1D1：工作能力弱，工作意愿高：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、 十分热衷，但缺乏技术和经验。D2D2：工作能力弱至平平，工作意愿低：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。D3D3：工作能力中等至强，工作意愿不定：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处

4、于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。D4D4：工作能力强，工作意愿高：工作能力强，工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手， 他/她充满信心而且很高的积极性。 影响效能的影响效能的2个因素个因素l团队的发展有赖下属的发展，个人效能受到两团队的发展有赖下属的发展，个人效能受到两个因素的影响：工作能力与工作意愿。个因素的影响：工作能力与工作意愿。l个人效能个人效能=意愿意愿X能力能力影响效能的影响效能的2个因素个因素l工作能力是知

5、识知识和技术技术共同作用的表现。能力包括能力包括： 知识知识(Knowledge)：对这一任务的了解 经验经验(Attitude)：与这一任务有关的经验 技能技能(Skill)：成功地完成相似任务所 表现表现(Habit)：显示出来的技能或表现。影响效能的影响效能的2个因素个因素l工作意愿是指人们在缺乏监督的状况下所表现工作意愿是指人们在缺乏监督的状况下所表现出出 来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。意愿包括：意愿包括： 自信心自信心：“我能做我能做”。 承诺承诺：“我一定去做我一定去做”。 动机动机：“我想做我想做”。影响效能的影响效能的2个因素个因素

6、l每个人的潜能都是无穷的，问题就在于领每个人的潜能都是无穷的，问题就在于领 导者要知道如何去挖掘和利用。导者要知道如何去挖掘和利用。案例1： 小张上个月大学毕业后进入公司的销售部做起了小张上个月大学毕业后进入公司的销售部做起了销售员的工作，他对新公司和这份工作都非常感兴销售员的工作，他对新公司和这份工作都非常感兴趣，表现出强烈的自信，期望也象其他的同事那样趣，表现出强烈的自信，期望也象其他的同事那样出差、同客户谈判、得到大的订单。但他对公司、出差、同客户谈判、得到大的订单。但他对公司、对销售部的运作方式还不大了解。对销售部的运作方式还不大了解。 D1的需要的需要明确的目标明确的目标知道知道“做

7、得好的工作做得好的工作”是什么样子，它的标准是什是什么样子，它的标准是什么么知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，集，以及会给哪些人看以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定在这儿工作的不成文的规定任务和团队组织的相关资料任务和团队组织的相关资料实务训练实务训练行动计划行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做做工作完成的时限工作完成的时限工作的优先顺序工作的优先顺序规范、权限及责任规范、权限及责任工作成果经常得到反馈工作成果经常得到反馈案例2： 小张很快被分配了具体的销售工作，经常小张很快被分配了

8、具体的销售工作，经常与资深的销售人员一起出去拜访客户，他学到与资深的销售人员一起出去拜访客户，他学到了很多，比如怎样向客户介绍自己的产品，如了很多，比如怎样向客户介绍自己的产品，如何同客户谈判产品价格等等。但是，小张也感何同客户谈判产品价格等等。但是，小张也感到过多的出差，陪客户吃饭占用了他太多的时到过多的出差，陪客户吃饭占用了他太多的时间，同时经常遇到客户的拒绝和冷遇，自尊心间，同时经常遇到客户的拒绝和冷遇，自尊心受到伤害，感到业务很难开展，自己风里来雨受到伤害，感到业务很难开展，自己风里来雨里去，不知道什么时候才有出头之日。里去，不知道什么时候才有出头之日。 D2的需要的需要 明确的目标明

9、确的目标远景远景经常得到有关工作成果的反馈经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有进步时得到赞扬有人告诉他有人告诉他/她不必害怕犯错误她不必害怕犯错误知道某些事为什么要那样做的理由知道某些事为什么要那样做的理由有机会讨论他有机会讨论他/她所顾虑的问题她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题参与制定决策与解决问题鼓励鼓励案例3 半年的时间过去了，小张参加了一些时间半年的时间过去了，小张参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜管理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时他独自与客户

10、访客户时信心也很足。但是有时他独自与客户谈判时，他心里感到有些没有把握，总是担心谈判时，他心里感到有些没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致，自信心时高时低。是否能够与客户达成一致，自信心时高时低。 D3的需要的需要 一位平易近人的良师或教练一位平易近人的良师或教练有机会表达他的顾虑有机会表达他的顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立她的工作技能，从而建立信心信心高水准的能力与表现受到赞扬与肯定高水准的能力与表现受到赞扬与肯定达成目标的障碍被清除达成目标的障碍被清除案例4 小张已经在销售部工作小

11、张已经在销售部工作2年了，他非常了年了，他非常了解自己的客户，与客户谈生意他感到轻松了，解自己的客户，与客户谈生意他感到轻松了，客户对他也很满意。他已经为公司带来了客户对他也很满意。他已经为公司带来了3个个大的订单，小张的同事决定为他开个生日晚会，大的订单，小张的同事决定为他开个生日晚会，小张感到有一个光明的未来在他面前展现。小张感到有一个光明的未来在他面前展现。 D4的需要的需要 变化与挑战变化与挑战一位良师型或同事型的领导者，而不是一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者一位老板型的领导者自己的贡献得到感谢自己的贡献得到感谢自主及权威自主及权威受信赖受信赖案例5 因工作需要，小

12、张被指派去开发华东地区因工作需要，小张被指派去开发华东地区的销售，原先的客户由其他同事接管。虽然小的销售，原先的客户由其他同事接管。虽然小张已经拥有丰富的销售工作经验，但面对这样张已经拥有丰富的销售工作经验，但面对这样一个全新的市场和工作，他也感到信心不足。一个全新的市场和工作，他也感到信心不足。案例6 做了几年的销售代表，小张已经不满足于自己做了几年的销售代表，小张已经不满足于自己目前的地位和公司的薪酬了。常常口生怨言目前的地位和公司的薪酬了。常常口生怨言看别的公司给的提成多么高看别的公司给的提成多么高”如何有效辅导下属如何有效辅导下属二、四种领导风格四种领导风格四种领导风格1、两种领导行为

13、：两种领导行为： 指挥性行为；指挥性行为； 支持性行为。支持性行为。1）指挥性行为：指挥性行为：是一种单向的沟通方式（领导说是一种单向的沟通方式（领导说下属听），严格监督下属的工作过程。下属听），严格监督下属的工作过程。 指挥性行为的关键词有：结构、组织、控制、指挥性行为的关键词有：结构、组织、控制、监督。监督。四种领导风格四种领导风格2）支持性行为：支持性行为： 领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系 和交流意见，通过鼓励和赞美来激发下属的自和交流意见，通过鼓励和赞美来激发下属的自信信 心。心。 支持性行为的关键词有：鼓励、赞美、倾听、支持性行为的关

14、键词有：鼓励、赞美、倾听、帮助、解释。帮助、解释。高高支支持持行行为为低低 指导行为指导行为 高高高支持高支持低指导低指导支持型支持型S3高指导高指导高支持高支持教练型教练型S2S4授权型授权型低支持低支持低指导低指导S1指令型指令型高指导高指导低支持低支持四个阶段的管理四个阶段的管理四种领导风格四种领导风格2、四种领导方式 S1 S1 命令式命令式的领导风格适合于团队发展的第一个阶段。的领导风格适合于团队发展的第一个阶段。特征是生产力比较低，但士气非常高。特征是生产力比较低，但士气非常高。 从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎

15、么做。么，怎么做。 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。监督的频率也比较密。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。成员解决大量的问题。四种领导风格四种领导风格领导者所要做的领导者所要做的 协助团队成员发现问题。协助团队成员发现问题。 设定团队成员设定团队成员 的角色，提供明确的职责和目标。的角色，提供明确的职责和目标。 明确指导团队产生行动计划

16、，这套行动计划需要明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。在指导下去完善。 自上而下控制决策，要明确的告诉团队成员他所自上而下控制决策，要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，期望的工作标准，。四种领导风格四种领导风格命令型领导的典型行为命令型领导的典型行为 采用命令型的领导风格时有两种很典型的行采用命令型的领导风格时有两种很典型的行为：为： A、命令、命令 B、规定、规定四种领导风格四种领导风格l如何让命令有效？如何让命令有效？让下属事前参与。让下属事前参与。让下属明白工作的重要性。让下属明白工作的重要性。清楚知道你所要下达的什么样的命令、谁来执行、何时执行、清楚知道你所要下达的什么样的命令、谁来执行、何时执行、有什么样的结果、为什么等。有什么样的结果、为什么等。事先准备对命令的解释。事先准备对命令的解释。态度和善，注意用词。态度和善，注意用词。简短、清楚、明白、合乎逻辑。简短、清楚、明白、合乎逻辑。承担责任。承担责任。让下属提出问题。让下属提出问题。让下属清楚地知道相关的支持。让下属清楚地知道相关的支持。对所下达的命令予以记录。对所下达的命令予以记录。四种领导风格