中层管理-部门日常管理主管人员学习资料大全 精品.doc

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1、日常管理体系图管理项目例子以TQM改善企业体质认识PDCA管理循环单位的任务与职务订定管理项目重要管理项目一览表重要管理项目管理基准与目标明确管理方法与检讨相关标准何谓相关标准二，如何订相关标准？相关标准内容可含点检标准管理方法与相关标准的检讨计划检讨相关表格异常分析1-2解决问题的思考重点二、异常分析概念三、异常分析的思考步骤四、异常分析应注意事项异常分析对策表异常处置再发防止的具体作法异常问题一览表实绩报告与自主进行日常管理实绩月报表权限订定权限一览表日常管理体系图真因日常点检应急措施修改，制定标准设定管理基准确定任务与职务展开管理项目选定重要管理项目与比基较准再发防止目标计划应急措施查检

2、过程以结果来诊断实施教育训练方法计划 A P C D异常分析订定管理方法明确相关标准收集数据教育训练实 绩依标准实施确定权限检讨现状 正常不正常正常 管理项目例子 返 回采购进料延误，待料损失工时，特采件数，交货量不符率，进料不合格比率，新开发厂商数生管交期延误迟率，产量目标达成率，生产计划变更次数，制令错误件数，外包交期延误率物管库存周转率，储位错误率，库存精度，库存金额，呆料金额制造产量达成率，设备稼动率，制程良品率，报废金额，改善提案件数，设备总合效率，设备故障件数品管顾客抱怨件数，退货率（金额），成品不合格率，客诉平均处理时间，仪器校正达成率开发出图准时率，设计变更次数，开发案中止件数

3、，开发进度达成率，出图错误件数，设计周期营业营销费用，毛利率，下单错误件数，报价成效率，营业额达成率，呆帐金额，订单取消件数管理员工离职率，教育训练时数，招募达成率，出勤率，工伤件数，员工满意度财务月结日数，薪资错误件数，经营分析数字提出日数，单位成本计算延迟日数 返 回以TQM改善企业体质（一） 近年来客观环境对企业的冲击1 台币长升值2 人工成本的上升3 劳工不足4 保护主义5 自由化6 劳工意识的抬头7 消费者及环保意识抬头8 社会不安定（二） 业应有强健的体质 即使低成长时代也能生存发展1 能守合理化降低损益平衡点效率高、没浪费、不良品少2 能攻不断适时推出市场需求的新产品3 人和企业

4、经营方针能集结全员力量，为（一）、（二）项的基础（三） TQM是强化企业体质的有效工具调查日本企业引进TQM的目的时，发现以强化企业体质为第一目的者最多戴明奖实施获奖公司引进TQM之目的，如次页TQM可促使下列体质改善（1） 发掘问题（2） 重视计划（3） 重视过程（4） 重点指向（5） 重视事实（6） 全员有体系（system）指向（四） 推动TQM须强化部门管理能力NO企业名称引进TQM之目的1鹿岛建设培养出能保证永远繁荣的健全体质2山形日本电气引进TQM改善企业体质。3横河、HP（1） 确立品质之体制（2） 改善企业体质（3） 与HP公司积极协力合作4韵律钟表全员参加改善体质，使产品流通

5、世界5清水建设（1） 重视品质经营（2） 意识改革6日本制钢所（1） 实施企业体质改革，使经得起环境变化（2） 取得顾客信赖与满足 返 回认识PDCA管理循环（一） 对管理的误解1 将管理当成理论性，抽象性，精神性2 将管理当成管制，限制，箝制3 将管理当成高阶层或某些阶层的事4 没有重视管理目的或目标之明确5 将管理局限于爱拼才会赢不重视方法6 完全用KKD不重视事实管理7 将管理郑重于人治（二） 何谓管理1 设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体，-Dr.Juran2 管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图教育、训练决定目的目标检查要因决定达成目标的方法工作实施再发防止应 急

6、 措 施 A PC D处置计 划调实施查（三）管理活动分类1 管理活动维持、改善2 维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么改善的。3 改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处理措施。4 不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的PQCDSM的实力能不断地提高，个人的管理

7、能力也能不断地进步A PC DA PC D改维持善改善维持 返回 单位的任务与职务订定一， 现状检讨 管理由现状 发，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位 （应该做什么）一 即任务与职务 。二， 何谓任务与职务1 任务即各单位组织系统中所应发挥的作用，目的或功能。通常可包含P。Q。C。D。S。等功能。2 职务各单位为完成其任务所应担负的事项或范围。三， 如何订定职务1 列出单位 目前的业务或工作，并逐 项检讨其目的，对于目的不明确或没有意义的项目以及与他单位划分不清楚的项目皆标示记号。2 为了使后工程满 足须向后工程请教应做的项目 ，并列记之，对于双方有不同意见的项目标记号。

8、3 由单位 任务展开手段。4 将1。2。3。所列项目加以整理，对于有标示记号之部分进行沟通，并呈上级审核。四， 如何订定任务1 从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。 2 由组织系统思考本单位应发挥的功能 。3 从满足 后工程的需求思考须发挥的功能。 4 将1。2。3。综合归纳成一段或二段完整的词句，并便其内容包含P。Q。C。D。S。M（非全部）之功能，然后呈上级审核 返回任 务 与 职 务 表单位项目内 容1任务2职务主管 填表管理项目（一）何谓管理项目？ 为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。（二）如何决定管理项目？1 分别从Q。C。D。的角度，就

9、职务逐项思考“以什么项目来 量职务 结果的好坏”， 并列记之。2 将重复或没有意义 的项目删除，合并。3 量使单位的管理项目能含有P，Q，C，D，M，S等功能之项目。4 明确各管理项目的定义及计算方式。5 整理后呈上级审核。P生产性。 Q品质 C成本 D交期 G安全 M士气 返 回重要管理项目一览表单位管理项目定义或计划处方式评 价 角 度优先顺序重要管理项目管理基准目标上司关心后工程要求现况不稳与任务关连主管 填表 返 回重要管理项目（一） 何谓重要管理项目？ 由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前 较重要的项目。（二） 如何决定重要管理项目？1 分别从（上司关心），（后工程要求），（现

10、况不稳），（与任务关连）四个角度 来思考各管理项目的重要性 。2 以3段或多或5段评价来衡量。3 整理后依优先顺位，确定46项为重要性管理项目。4 呈上级审核。重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整，增订，修正。 返 回管理基准与目标（一） 何谓管理基准？ 本单位 现有相关条件在管制状态下，能够充分发挥实力的水准值。（二） 如何决定管理基准？1 依过去数据，80%以上可达成的水准为管理基准，但须去除异常值。2 若无过去数据，则以经验 上有把握的水准为暂定管理基准。3 依季节性，分别设定管理基准。4 管理基准 实力，管理基准 平均值，管理基准 目标 。5 管理基准为一实力水准值，在单位 的管理项目中，通常不须如管制图考虑上、下限。6 初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准。值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。（三） 何谓目标？ 配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标 须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，考虑分段完成。 返 回明确管理方法与检讨相关标准（一） 何谓管理方法？ 为掌握管理项目执行结果是否超出基准，所采行的方式，其内容包含：1 过期一查核执执行结果的频率。通常课长为月或周； 股长为周或日；