中层管理-让下属1执行的管理艺术 精品.ppt

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1、让下属100%执行的管理艺术濮阳市维拉尼卡酒店管理有限公司濮阳市维拉尼卡酒店管理有限公司关注的问题关注的问题为什么我们种下龙为什么我们种下龙的种子，收获的却的种子，收获的却是一只跳蚤？是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的际成果之间总有很大的距离？距离？上司对下属的期望上司对下属的期望达成工作目标达成工作目标自动自发自动自发没有任何借口没有任何借口超越领导期望超越领导期望追求效率追求效率责任责任对下属的期望对下属的期望下下 属属不清楚该做什么不清楚该做什么让做的都做了让做的都做了不清楚做到什么程度不清楚做到什么程度以为已经做好了以为已经做好了已经尽力了，确实有

2、困难已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多凭什么让我做这么多上司有问题上司有问题下属的想法下属的想法执行的漏斗执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗二：力不从心漏斗三：有能力无动作漏斗三：有能力无动作漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事漏斗五：该做的已经都做了漏斗五：该做的已经都做了漏斗六：做了没好处漏斗六：做了没好处下属的状态分析下属的状态分析低能力低能力高意愿高意愿高能力高能力高意愿高意愿低能力低能力低意愿低意愿高能力高能力低意愿低意愿行为不等式行为不等式 ABC分析法分析法模块一模块一ABCABC分析法分析法前因前

3、因（背景事件）（背景事件）行为行为（表现）（表现）后果后果强化因素强化因素/惩罚因素惩罚因素ABCABCABC分析法分析法前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。后果：所作所为后的结果。 ABCABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。是技能性问题（不能做）。 ABCABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出

4、正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。举例：举例：*1、开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是 继 续正常行驶。正是能够正常行驶强化了加油的行为。*2、借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还。是否还钱会影响到是否借钱给朋友。*3、不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表，A是公司的这个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期。甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。前因、后果对行为的影响前因、后果对行为的影响前因前因 20%后果后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对

5、行为影响的4倍倍前因有那些前因有那些管理问题培训培训制度制度愿景愿景描绘描绘规范规范个人个人技能技能通知、通知、通告通告要求、要求、重申重申职责职责倡导倡导指令、指令、命令命令目标、目标、计划计划谈心谈心对前因的滥用对前因的滥用为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。生了变化，但行为的方式依然得到了保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效

6、果显行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。著。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。前因。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。模块二模块二使员工使员工100%执行执行 通过前因的途径通过前因的途径前因前因都做那些？都做那些？管理问题制度制度建设建设战略战略规则规则员工员工培训培训组织组织设计设计人员人员甄选甄选流程流程再造再

7、造前因的途径前因的途径常见问题常见问题问题一：重经营轻管理问题一：重经营轻管理问题二：个性化管理问题二：个性化管理问题三：缺乏传播与沟通问题三：缺乏传播与沟通问题一：重经营轻管理问题一：重经营轻管理认为业务一好百好认为业务一好百好认为业务难管理易认为业务难管理易认为管理不能当饭吃认为管理不能当饭吃问题二：个性化管理问题二：个性化管理个性化管理个性化管理“移动靶”现象“运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化问题三：缺乏传播与沟通问题三：缺乏传播与沟通目标与指令没有清晰地表述出来目标与指令没有清晰地表述出来没有确认理解没有确认理解缺乏传播缺乏传播共同确认共同确认事先

8、沟通事先沟通 前因的途径前因的途径改进的思路改进的思路思路一：做好管理的基本功思路一：做好管理的基本功思路二：职业化思路二：职业化思路三：沟通与传播思路三：沟通与传播思路一：做好管理的基本功思路一：做好管理的基本功制度化制度化组织设计组织设计职责与权限职责与权限流程化流程化思路二：职业化思路二：职业化规定动作规定动作语言语言法治为主，人治为辅法治为主，人治为辅职业化训练：从理念到动作职业化训练：从理念到动作思路三：传播与沟通思路三：传播与沟通第一层次：通知、要求第一层次：通知、要求第二层次：知道、理解第二层次：知道、理解第三层次：接受、认同第三层次：接受、认同模块三模块三使员工使员工100%执

9、行执行 通过后果的途径通过后果的途径 强化强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。得到强化。正强化正强化负强化负强化消退消退惩罚惩罚强化行为强化行为正强化正强化行为更可能发生行为更可

10、能发生惩惩 罚罚消消 退退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生行为更可能发生负强化负强化 希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件 事件出现事件出现事件不出现事件不出现 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。使其重复出现和得到加强。 奖励奖励 认可认可 赞美赞美 增加地位增加地位 当某件不符合要求的行为有了改变当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其快的刺激（批评、惩罚等），从而使

11、其改变后的行为再现和增加。改变后的行为再现和增加。情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起来的，认为情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变，是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失性下降，最终完全消失 用强制、威胁性的结果，来用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条境，或取消现有的令人满意的条件，

12、以示对某一不符合要求的行件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。复发生的可能性。员工做的好时员工做的好时应该予以应该予以正强化正强化不应该消不应该消退退不应该受不应该受到惩罚到惩罚正强化，好的行为将重复出现。正强化，好的行为将重复出现。受到惩罚，好的行为将不再发生，受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。甚至变成截然相反的报复性行为。视而不见，好的行为将会消失。视而不见，好的行为将会消失。 员工做的不好时员工做的不好时不应该予以不应该予以正强化正强化应该予以惩应该予以惩罚罚如果奖励不好的行为，不好的行为将如果奖励不

13、好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。为不惩罚就是纵容（奖励）。做的不好时做的不好时糟糕的员工是如何被经理糟糕的员工是如何被经理“塑造塑造”出来出来的的、员工做了、员工做了坏事，却没受坏事，却没受到惩罚到惩罚、无功受禄、无功受禄、员工做了好、员工做了好事却受到惩罚事却受到惩罚、对于好的、对于好的行为视而不见行为视而不见 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现

14、，甚至会变成相反的报复性行为出现，甚至会变成相反的报复性行为例：例：“比慢现象比慢现象”（鞭打快牛）（鞭打快牛） 虚假的团队精神。某些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必须帮助工作未完成的人员，美其名曰为“团队精神”。但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩罚， 顾及评分。最早完成工作而下班的人员，往往会被经理认为不够“勤奋”、“主动”，.员工做了好事却受到惩罚员工做了好事却受到惩罚“比少现象比少现象”“比傻现象比傻现象”“比差现象比差现象”“袖手旁观袖手旁观”现象现象【案例】某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物积极投稿，某位员工投稿很积极，却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”

15、，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。员工认为无法再在这样的公司中呆下去，最终选择了离开。例：例：如果对于不好的行为如果对于不好的行为“视而不见视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵，不好的行为就会得到奖赏（纵容）容）例：例：违反公司制度违反公司制度开会迟到开会迟到屡教不改屡教不改推卸责任推卸责任经常达不到要求经常达不到要求.员工做了坏事却没受到惩罚员工做了坏事却没受到惩罚对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现例：例： “人情分人情分”现象现象一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时间就马上离开公司，经理于是多次找这位员工谈心、谈理想、谈

16、职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这位员工依然故我。请问这位员工心里可能是怎样想的？ 这个员工心里可能是在想：经理虽然多次说我晚来早走，但并没有因此少发多少钱；早点回去可以多做一些家里的事；这样会给我更轻松、更少的工作；也就是谈谈话，也不会把我怎么样。 “会哭的孩子有奶吃会哭的孩子有奶吃”的现象的现象 “大锅饭大锅饭”现象现象 “职责缺失职责缺失”现象现象【案例】 有一位秘书抱怨她的工作量太多，但实际上她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她于是抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并说辛苦了。她并没有因此收敛，后来甚至向周围的任何人抱怨。.无功受禄无功受禄.对于好的行为视而不见对于好的行为视而不见例：例：对合理化建议置之不理对合理化建议置之不理对下属的想法不置可否对下属的想法不置可否对好人好事不表态，甚至躲避对好人好事不表态，甚至躲避不敢表扬、奖励先进不敢表扬、奖励先进如果对于好的行为如果对于好的行为“视而不见视而不见”，好的行为将会消失（消退