某国企管理提升三年行动实施方案.docx

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1、某国企管理提升三年行动实施方案为深入贯彻落实X集团十四五规划战略部署，强化系列改革系统集成，拓展国企改革“改革三年行动”和“管理标杆创建行动”实施路径，全面提升服务打造X战略目标的使命感和打赢能力，持续增强助力公司高质量发展的改革攻坚能力和管理创效能力，推动“管理价值创造向经济效益和社会效益的深层次维度递进，为“十四五”时期公司各项事业高质量可持续发展提供坚实的制度保障和行动指南，根据系列改革总体部署，结合企业管理实际，制定本方案如下：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻贯彻习近平总书记关于国有企业改革的系列重要讲话指示精神，认真落实党中央、国务院、省委省政府、XX集团“十四五”

2、规划和系列改革决策部署，遵循X集团X发展战略，坚定实施以X”为核心的公司集群式改革规划，把握国企改革三年行动和管理标杆创建行动的重大历史机遇和利好窗口，深入开展管理效益提升三年行动，聚焦“管理升级、创新创效任务主线，全面加强战略引领能力、组织管控能力、精益化管理能力、价值创造能力、自主创新能力、合规经营能力、选人用人能力、系统集成能力等方面能力建设，以管理效能提升引领带动企业规模效益和发展质量实现系统性深层次变革，为XX集团全面实现“十四五”战略目标发挥主力作用、贡献骨干力量、增添强劲动能。以战略性、系统性、前瞻性视野，聚焦集团X发展战略的深刻内涵和其所赋予的更大的历史担当和责任使命，精准把握

3、“公司发展由高速增长阶段向高质量增长阶段过渡”的战略预判，以“更高质量、更有效率、更加公平、更可持续擘画发展蓝图。围绕制度体系建设，筑牢战略规划顶层设计，夯实管理创效根基，推动形成“纵向一体化、横向关联化”的全域管理效益提升格局。统筹兼顾综合管理与项目管理、经济效益与社会效益之间的辩证关系，统合全公司之力，全面构筑大项目管理体系，牢固树立“一切围绕管理转，为了效益干”的鲜明导向，压实总部机关后台管控职责，统筹规划分管领域管理效益提升工作，制订具体措施，强化服务指导作；释放各基层单位前台创效主体活力，明确自身短板，细化措施思路，全方位提升管理效益水平。聚焦公司当前存在的基础管理薄弱、管控能力不强

4、、战略管理滞后、发展质量不优等方面的突出问题，通过改革手段、管理措施，补齐短板、强化弱项，推动“生产链、供应链、创新链”有序循环，推动企业管理由粗放型向精益型转变，带动管理水平协调提升提升职能部室层面宏观管理能力，着力构建横向到边、纵向到底的组织体系，细化责任、压制责任，加强公司制度体系、计划预算体系、监督检查体系和服务指导体系建设；提升项目经理部执行落实能力，抓牢项目运行管理、计划预算实施等常规业务，促进企业核心业务能力提档升级，确保管理效益提升行动落实落地。把实现高质量发展作为一切问题的基础和关键，坚持“质量第一、效益优先”原则，扎实推进管理效益提升行动，推动企业综合管控模式由传导型向战略

5、型、服务型、引领型转变；项目管理方式由粗放化向集约化、精益化、专业化转变，力争到2025年底，“十四五”规划和系列改革阶段性目标顺利实现，系统完备、科学规范、运行高效的现代化国有企业管理体系基本膨成，管理效能充分释放，经济效益和社会效益同步增强，制约企业高质量可持续发展的方向性、结构性问题和根本性、深层次问题得到有效解决。至I2025年，年营业收入力争达到XXX亿元、利润总额XX亿元。净利泗和利润总额保持稳步增速，营业收入利润率、研发经费投入强度和全员劳动生产率明显增长，资产负债率保持稳健可控。制约企业发展的体制机制问题基本解决，管理创新成果有效转化，内部资源配置能力持续提升，企业管理体系更加

6、系统高效，管控效能充分释放，管理提升对企业降本增效、创造价值、防控风险、转型升级、高质量发展的促进作用明显增强。健全项目建设品质管理体系，管理能力不断提升，基本形成标准化、规范化、流程化，打造优质品牌优势。深研“课题”、创新“五小”、推广“四新”，加强发明专利和科技进步奖申报，加速成果转化。创品争优，持续保持AAA级信用评价和国家级信用评价AA级。2023年前成功申报高新技术企业并有效运行。以提升管理能力、提升盈利能力、品牌影响力和市场竞争力为重点，直面羁绊企业发展的历史问题和现实问题。围绕提升管理理念、提升管理品质和提升管理效益的总体目标，构建“公司宏观指引，职能部室统筹推进、项目重点突破”

7、的管理效益提升格局，客观、准确地分析在管理中存在的问题，找准管理短板和瓶颈问题,统筹推进提升，全面整改落实，总结固化成果，构建管理效益提升工作新机制。紧跟发展大势、经济趋势、市场走势，强化战略系统集成，科学制定企业建设发展方略，打造与集团顶层设计、公司系列改革决策部署相辅相成、同频共振的战略体系纵深。以制度“废改立”工作为抓手，持续夯实内控制度体系基础，积极落实配套制度方案，及时校正发展方向，以管理流程再造，实现战略规划的科学引领。完善党委会前置决策事项清单，建立董事会授权管理制度、总经理向董事会报告制度，加强经理层成员任期制和契约化管理，支持外部董事和职工监事开展工作，确保各治理主体行权履职

8、有章可循、无缝衔接，议事决策规范高效、运行顺畅,加速脑成协同治理效能，推动管理效益提升行动走深走实。深入践行“两个一以贯之”，坚持“党建统领、改革统搅把党的领导和党的建设融入企业改革发展、管理创效全过程。巩固拓展党史学习教育成果，厚植政治优势，深刻领会“两个确立”的决定性意义，更加坚定地用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践、推动工作，以管理效益的提升成果有力践行“两个维护”。聚焦五型机关”建设，强化总部职能部室“决策支持机构”功能作用，塑造战略管控与运行管控相结合的组织管理模式。明确总部职能部室责权边界，建立督办工作机制，构建系统完备、科学规范、运行高效的机构职能体系，推动总部

9、职能管理从“任务导向”向“价值导向”转变，放大价值增量，提升总部价值创造能力，引领企业高效运行。依托XXXX项目综合管理体系，树立目标导向，探索“红绿灯式”项目管控机制，努力打造XX个以上骨干项目经理部。持续优化项目组织机构设置，分类打造“不同模式、不同地域、不同专业、不同规模的专项施工队伍，加速形成总体调配、整体展示、一体管控的协同优势，带动形成“组织健全、人员完备、可复制、可分裂的管理创效单元，确保公司十四五规划各项目标任务落实落地，实现公司新时期可持续高质量发展。以加强企业管理体系和管理能力建设为重点，深入开展“对标提升”。总部层面要持续深化与行业头部企业间的对标交流，推动对标提升向价值

10、创造领域延伸；项目层面要以行业典范项目和全线标杆项目为模板，聚焦解决制约项目管理发展的突出问题，以提升项目管理创效水平和企业形象为重点，复制经脸、全面推广，探索形成具有自身特色、契合发展形势的项目管理模式。依托XXXX经营布局和XXXX市场开发格局，推进XXXX市场开发战略和XXXX发展战略。把握资质改革重大机遇，统筹谋划推动资质转换相关工作。深化协同开发，持续加强与央企、地方大型国企民企及地方政府在重点基础设施建设领域的战略对接，建立利益共享机制，提升区域市场份额。整合优化主业上下游资源，培育壮大多元产业新的经济增长点。加大公司总部宏观调控力度，系统提升供应链现代化水平。组建价格管理委员会，

11、借鉴“C2M”、“B2B”供应模式，严肃采购流程，实施限价干预，规范采购行为，增强资源优化整合的集约化、协同化能力；发挥企业体量规模优势，抢抓采购、租赁等供应链上游的主导权和话语权，培育壮大合格供应商队伍，推动实现以量换价、互利共赢；组建资产管理中心，放大总部统筹调配、监督管控功能，优化资产结构、促进保值增值；抓好“节约办企先试先行，通过整合总部打印装订资源、组建集中装订室等措施，以“小切口”促进“大管理”、转变“大作风”。围绕公司系列改革任务目标以及“十四五”时期战略部署，建立职工学习制度,深入开展政治理论学习和业务技能学习，贯彻落实企业规章制度、行业法律法规政策条例、业务拓展应用、行业前沿

12、资讯，持续开拓战略视野、培树前瞻思维、明确工作标准，补齐业务短板，夯实管理根基，增强整体效能，锻造培育与企业改革发展态势相匹配的高素质人才团队，为公司基业长青提供坚强的智力支持和本领保障。培树“XXXX”的人才理念，抓牢“引才、育才、用才、留才关键环节，用好“第一资源借助三项制度改革有力契机，持续加大一线薪酬吸引力和岗位竞争力。整合一线面位工种，依托多种形式，扩大横向培养交流维度，持续提升管理技能人才比重。做好回流”人员选用安置工作，发挥经验复制、技能传导作用。适时引入检试脸、测量、内业等领域专业团队，通过“引援代培”，塑造差异化竞争优势,加速内部人才培养的周期循环。以“模仿式创新、跟随式创新

13、”为主要方向，逐步向“自主创新，并跑式、领跑式”方向转变。以“降本、提质、增效、赋能”为目标，持续完善创新体系，加速转化效能转化，提升项目管理的数字化、网络化、智能化水平，打造公司管理创新和管理提升的科技驱动引擎。持续建设“一个模式、五大支撑体系”的项目管理布局，着力解决全施工周期“中间强，两头弱”、项目全寿命周期长期处于“中间环节”的实际问题。以深化项目管理升级为抓手，保目标、稳增长、提效率、控风险，持续完善施工生产管控体系，不断提升管控能力，推动项目管理“稳增长”、“守底线”、“促升级”、“创信誉通过“搭建一个体系，严格两级考核，抓牢三重管理，把握四项集中”优化项目管理模式。一个体系，即建

14、立项目经理部到工区量化施工、专业化施工的管理体系，压实项目经理部进度、质量、安全、成本效益等各项责任。两级考核，即公司层面根据项目经理部评选方案项目全员绩效考核管理办法，定期考核追踪问效：项目经理部层面定期开展内部考核，推动职工收入与考核结果挂钩。“三重管理”，即抓牢公司总部方向目标管理，项目经理部责任落实管理，合格供应商配合支持管理。四项集中，即全面实施项目资金集中管理、人材机合格。聚焦管理效益提升，强化项目策划管理。要持续提升经营交底质量，围绕标前调查、合同条款、投标报价策略、施工重难点及业主要求等各项要素，加强各方“标前联动”，做好经营交底，提前与设计、业主对接熟悉施工条件、外部环境、施

15、工图纸、施工图预算等相关情况，确保效益收益最大化；要持续提升标前交底质量,项目中标后由企业管理部牵头，总部相关部室及项目经理部共同参与策划，确立项目创优目标和总体规划，明确“四定标准、节点目标、资源配置、临建规模、设计优化建议、施工注意事项等核心内容，编制项目策划书，并以此作为指导项目全周期运转的纲领性文件；要持续提升方案编制质量，在项目策划书基础上，结合项目建造合同和现场实际，策划节点任务，编制施组方案，分解产值计划，产值额明确到月，管理上落实到人；要持续提升内责把控质量。严格执行目标管理责任书，项目经理部在充分论证、现场调研的基础上，合理编制“二次经营”策划书，从方案优化、变更索赔等方面，

16、确立创效目标，明确赤任分工，制定奖惩办法，实现目标更优。公司层面要以重点工程项目为依托，明确管理标准、优化管理模式，推动形成可复制、可推广的各板块标准化实施办法，推动提升项目规范化、标准化管理整体水平；项目经理部层面要把抓好标准执行作为重要任务，切实将“标准化”贯穿到管理各项环节，按标准行事，对标自查，促进提升。建立形成定时推演施组制度，系统梳理项目建设重难点、关键节点，抢先谋划解决措施。优化分包组织模式，缓解内部资源不足，严把内控指标，实现互惠双赢。严格控制非生产性支出，积极开展成本目标管控，将目标成本分解到企业生产经营的各个环节。强化目标责任管理，推动年度目标责任书合理性和过程、终结考核的时效性，推动项目策划与成本计划无缝衔接。匹配契合各项关键要素，着力提升施组方案经济性和可行性，保障成本计划书编制下达的及时性和合理性，推动“二次经营策划”全覆盖。加强基础台账管理，检查督导项目合同清单工程数量、施