【《A海上货运公司绩效考核管理研究案例》7500字（论文）】.docx

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1、A海上货运公皂绩效考核管理存在的问题与对策研究目录第一章结论-2-第二章绩效管理的理论概述-2-2.1 绩效管理的概念-2-2.2 绩效管理的主要内容-2-第三章A公司的绩效考核现状-3-3.1 企业概况-3-3.2 企业绩效管理现状-33.2.1 员工绩效考核情况-3-3.2.2 绩效考核的方式-4-第四章A公司绩效管理中存在的问题-6-4.1 员工对绩效的认知度不够-6-4.2 缺乏绩效沟通-6-4.3 绩效考核内容不完善-6-4.4 考核结果应用过于片面-7-第五章改进A公司绩效管理建议-8-5.1 正确理解和应用绩效考核-8-5.2 加强绩效考核沟通环节-8-5.3 完善员工绩效考核内

2、容-9-5.4 明确绩效考核结果的应用-W-第六章结论-H-参考文献-12-第一章绪论随着我国经济的大力发展，对目前的各大企业来讲，面对外部的竞争和不确定性的经营环境，企业的高层领导人或者是说老板越来越感受到经营的压力，根据企业内外部目前采取的战略调整、业务转型、组织重建、流程再造等措施。高层领导人忙的不亦乐乎，而身处企业中低层的部门员工却无所事事，巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果，那么企业应该通过什么方式来传达这种从上到下的经营压力，转型和变革，促使企业不断发展，使企业各个部门各个级别的员工都就可以参与其中，行动起来，感受企业经营和自身工作关系，积极投入到实际工作中去，而不是事

3、不关己，高高挂起。那么这就需要全面的绩效考核,现在的绩效考核很注重员工的层面绩效计划、实施、辅导和考核。较少的与企业组织的绩效进行关联，以至于产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达到一定的要求久即使是和企业组织绩效有关系，也缺少对企业战略目标的清楚认识和有效的解读，在执行的过程中，没有迸行有用的计测和监控，难以根据营运的绩效和环境的变化进行有效的调整。理想的绩效考核应该是能有实质进展的落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚的意识到自己的工作于企业的发展同呼吸共命运，在战略和员工之间建立明确清晰的目标等级关系，并且通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时监督测量重要绩效的变化,使得企

4、业的经营考核在有效的控制范围内，以确保经营目标的实现。第二章绩效管理的理论概述2.1 绩效管理的概念绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效考核，又称绩效考评，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。绩效考核本身不是目的,而是手段,其实质是为人力资源考核开发提供现有员工信息,为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯考核等工作提供科学的依据，它的合理与否，将深刻影响企业的经营考核与发展。2.2 绩效管理的主要内容董敏，周祥苗A企业员工绩效考核研究JJ.经济师,2017(3):261-262.粟恒.

5、基于平衡计分卡的儿财务企业绩效考核研究U1中国总会计师,2017:92-93.绩效考核的主要内容可分为以下几点：1、特征导向型：考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。2、行为导向型：考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。3、结果导向型：考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品久第三章A公司的绩效考核现状3.1 企业概况A公司目前企业拥有员工IOO余人，主要经营范围有海上国际货物运输代理业务，航空国际货物运输代理业务，陆路国际货物

6、运输代理业务，物流园区间货物代理运输代理，仓储服务，货物包装服务，商务咨询（除经纪）允许在海关关区各口岸或监管业务集中地从事报关业务。企业现与多家零售商与代理商建立了长期稳定的友好合作关系，企业始终本着以“信誉至上、品质至上、顾客至上、一流服务”的企业宗旨和客户满意为服务目标的原则，以企业整体最优为遵旨，以信息及时为中心，以重效率，重质量为目的，不断的扩张和创新企业新业务。近期企业为了进一步便利与客户，更好的激励员工，在外高桥保税区租建了自有仓库以及重新整装了宽敞明亮的现代化办公室,并且在浦东机场设立了物流及报关服务点,以便在机场展开有序的业务代理A公司拥有新购进全封闭厢车5辆、半挂车2辆、半

7、封闭车5辆并可以进行24小时全面服务随时都可调配，形成了小型的综合物流服务网络，从而不断的扩张业务。使企业稳步快速的茁壮成长,企业经过了短短九年的不懈拼搏,现已逐步发展成了一家初具规模的民营物流及报关企业。3.2 企业绩效管理现状3.2.1 员工绩效考核情况目前企业业务部有共有25名业务员，其中2名业务总监，主要负责接待新客户及各种稀少复杂的客户。15名精英主干业务员业务娴熟，负责及时效性要求高的客户，其余8名实习业务员协助精英主干业务员准时完成各个客户的业务需求，保证服务效率及质量达标。这些员工的绩效考核目前仅仅依赖于每月的对口客户账单以及客户对其服务态度的评价。,陈静，李小健.基于渠道理论

8、视角下农业企业营运资金的绩效考核研究J.新疆农业科学,2018,55.制单校对部门有20名员工，主要负责单证的录入及校对，确保单证的流转时效和单证的数据信息的准确性。相对业务员制单及校对员工的绩效考核要有具体的数据来呈现，如每月的录入单量，以及所录单量的准确性和时效性。这些都是作为绩效考核标准来评估的。仓储有员工20人，15人负责仓储计划等考核工作；5人负责货物的出入库考核工作。目前仓库部员工比较松散，只要早晚考勤达标就合格。而卡口服务人员15人和车队15人主要负责进出货物的有序进出及配合海关的查验工作，这些外派员工基本与企业的绩效考核没有关系，他们只需每天完成出入货物的运输,以及在货物出入卡

9、口时，配合海关对该批货物进行查验工作，保证货物按时进出仓库。表3.1反映了具体的各个人员卤位职责考核情况。表3.1人员的位职责考核表岗位职责绩效考核标准业务总监1 .监督业务员2 .完成少量业务1 .每月完成50票合格单证2 .下属业务员单量完成合格率100%业务员完成一定比例的业务量1.每月完成100票合格单证2.差错率低于百分之一实习业务员协助业务员完成工作协助业务员完成目标制单员所有单证的录入及发送电子口岸1.月录入单量2000票2.差错率低于百分之一校对员所以单证的资料审查及单证信息核查1 .月校对单量2000票2 .差错率低于百分之一外勤查验员配合海关完成各卡扣查验工作按时完成查验工

10、作，配合货物出卡车队调度合理安排车辆做好运输工作货物进出库误差小于1小时仓库考核员负贵仓库考核及进出口货物的安排1货物明细清楚2.货物进出库误差小于30分钟3.2.2绩效考核的方式目前企业室内办公员工共同的绩效考核就是上下班的打卡考勤（详见表3.2）,以及平时的日常出勤率。对于业务员，主要采取了客户反馈法考核，他们每月有一定的单量要求，具体数据可以参考当月上报的客户账单情况，以及自己负责客户的流失与增加，这些月底都统一有业务总监反馈。制单与校对员工，则主要采用差错统计法和数据激励法考核，因为责任划分比较明确，所以绩效考核的标准也相对要高，根据不同性质的差错，进行相应的处罚，当然根据当月的差错率

11、的高低,也有相关的奖励原则,其次他们还有单量的数据统计,按多劳多得的原则，不同的用来激励和鞭策员工。最后就是仓库员工和外勤人员，他们绩效考核仅仅就是他们当月负责的单量以及客户的反馈与业务员类似,包括运送货物的时效性和服务于海关的态度，所以相对其他员工他们比较随意自由。表3.2考勤制度表考核类别考核指标分值考核方法考核说明工作态度出勤IOO迟到迟到两次内不扣分迟到三次扣20分；迟到四次扣30分，以此类推请假必须事先请假流程办理请假请假一天以内不扣分；清假一天以上两天以内扣除20分（包括两天）；请假两天以上三天以内扣除30分（包括三天）；一个月累计请假超过10天，连续两个月考勤绩效分记为。分（当月

12、以及次月），且按请假比例扣除企业绩效部分以及工作质量绩效部分的相应绩效工资；除企业规定假期（婚假，丧假等）以外，超过规定天数均按请假计算。第四章A公司绩效管理中存在的问题4.1 员工对绩效的认知度不够现代的大中小型企业都已将绩效考核列入了重要的企业计划中，现在的绩效考核与以前的人事考核有很大的区别。A公司的各卤位员工基本对绩效考核的认识都很模糊，对于目前现代企业的绩效考核的目的和内容都不是很理解，对现代绩效考核的认识仍然没有上升到现代企业人力资源考核的阶段,存在一定的排斥和抗拒感。企业几个岗位的负责人觉得绩效考核仅仅是人事考核部门的工作，与他们没有关系，故而大多都是消极的态度。有的个别员工认为

13、，绩效考核是给自己找麻烦，克扣他们的工资和奖金，对自己采取自私保护的态度，而不能积极面对，这些都是对于绩效考核认识不足造成的。绩效考核在现代的各个企业中越来越被大家所熟知和重视。谈起绩效考核，A公司的各个卤位的负责人，都笼统地将绩效考核与流于形式的评价联系起来,对于绩效考核的认识也是十分的片面。因为绩效考核到实施是一个有序的过程,需要各个岗位的员工配合，而实施后的结果不是很快就呈现出来的，所以有个别岗位负责人认为这项考核工作实施与否并没有很大的区别,往往到最后都是草草了事，主要还是由于相关的负责人对于绩效考核的问题不够重视。所以由于各个岗位负责人的不重视不参与，间接的导致其下属员工的不配合，而

14、使我们制定的绩效考核体系，不能很好体现它应有的价值。4.2 缺乏绩效沟通企业目前就是单一的进行上级制定考核计划，下发给各个岗位的员工，由各岗位的领导人细化给下属员工，进行单一的工作考核，而考核计划到底是否适合该岗位的员工，无人问津。而上层领导也只是制定了单一的考核计划和等待收集考核的结果，而忽略了制定的计划是否合下属员工的脚。对于考核结果，仅仅用于薪资及辞退方面，而忽视了绩效考核结果呈现出来的问题和考核成绩给员工带来的激励效果。绩效考核的计划流程全程只是在走过场，把最重要的以人为本的核心忽略，上下级之间没有交流和沟通，更没有意见和建议的产生。最终导致员工只是就考核而考核，虚于流程，昏昏度日，对

15、工作没有激情、创新和良好的工作态度。而企业的考核制度也只是陈旧老套，没有跟随实际的环境变化而改变，考核内容没有新意，使该绩效考核没有实质性的意义。对企业的未来发展没有有利的帮助。4.3 绩效考核内容不完善目前企业正处在逐步上升的阶段，企业成长的实际情况取决于每个员工的具体工作状态，而员工的具体工作状态往往就体现在他们的绩效考核上。然而企业目前的考核内容过于片面。针对各个岗位的员工职责的不同进行单一的绩效考核（详见图4.Do图4.1绩效考核内容分配图对业务员，仅仅参考单一的完成单量的数据来考核，使业务员不思进取，没有创新意识，对于自己所属的客户单证的准确率漠不关心，甚至产重的在客户跟踪单证时，连具体单证内容都不清楚，严重处于守株待兔的状况。而对于制单员和校对人员来说，工作压力过大，他们绩效考核的标准要远远高于业务人员，首先他们时效性很高，要在规定的时间内完成一定的单量，反之要在时效考核中扣去相应的分值。还有就是准确性，也就是后续的差错率要求也很严格，一票单证是否能顺利结关主要就是看这票单证的准确性，而这么重要的部分只要校对人员来负责，如果疏忽后续无人监管，而在针对他们的考核中，出差错就是他们的软肋，一票单证的三大要素，他们占