某知名咨询公司—企业发展战略规划方案.ppt

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1、、战略目标、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来年要成为什么样的企业定位：未来年要成为什么样的企业规划：企业年度目标规划：企业年度目标有形投入有形投入无形投入无形投入隐形投入隐形投入有形产出有形产出无形产出无形产出隐形产出隐形产出 学习学习消化消化积累积累评价评价 学习学习消化消化积累积累评价评价 学习学习消化消化积累积累评价评价发展目标发展目标发展目标发展目标发展目标发展目标战战略略规规划划战战略略规规划划战战略略规规划划发展目标发展目标企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterpris

2、e企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise战战 略略 管管 理理 平平 台台企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。公司战略公司战略业业 务务 战战 略略职职 能能 战战 略略 运运 作作 战战 略略公司整体战略规划，覆盖公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群。公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及各业务领域的竞争战略及 行动方案。行动方案。各业务领域内关键职能部门及各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动关

3、建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略的行动方案和策略市场经济市场经济对外开放对外开放全球经济全球经济一体化一体化知识经济知识经济技术革命技术革命区域经济区域经济共同体共同体反倾销反倾销政府职能政府职能转型转型中国企业面临的尴尬中国企业面临的尴尬 由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来

4、的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在市场吸引力市场吸引力高高中中低低竞争能力竞争能力强中弱业务业务业务退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）销量阶段市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水

5、生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出销量阶段关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化宏观环境分析宏观环境分析政府财政与货币政府财政与货币政策变化政策变化政府的管制与解除政府的管制与解除税法的变化税法的变化政府预算规模政府预算规模反垄断法反垄断法本行业的基础技术本行业的基础技术和关键技术和关键技术社会对各公司技术社会对各公司技术水平的主观排序水平的主观排序关键技术的变革关键技术的变革

6、及变革者及变革者关键技术未来关键技术未来可能发生的变化可能发生的变化本行业专利状况本行业专利状况利利 率率经济增长率经济增长率通货膨胀率通货膨胀率可支配收入水平可支配收入水平国际经济状况国际经济状况生活方式生活方式环保控制环保控制地区性趣味和地区性趣味和偏好变化偏好变化对政府的态度对政府的态度社会责任社会责任过过去去未未来来现现在在界定环境的性质判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1. 行业生命周期分析2. 发展因素分析3. 行业结构变化预测4. 市场结构与竞争分析5.

7、 战略群体分析6. 1.分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。1.企业所处的行业是什么？2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？5.企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？1.对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有

8、的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。2.对企业所处行业生产工艺的了解。3.行业使用的特殊用语；4. 本行业进行产品及工艺技术签定的方法；5. 本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；6. 本行业生产工艺发展史1.行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。2.应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象

9、的结构变化和造成危机的原因。1. 同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。2. 同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：3. 企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。4. . 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：5. 产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度6. . 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。1.有关消费情况的主要数据2.国际、国内、地区、地方市场的消

10、费状况；3.上述市场年的消费变化，找出各阶段的周期运动；4.本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。5.有关产量的数据6.全国、地区、地方生产产量；7.生产产量以及地区间流通变化的情况；8.生产能力的变化。9.有关进出口产品的主要数据1.行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。1.行业发展前景的研究2.行业结构将发生哪些变化？3.供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？4.行业中主要角色是否将改变战略？5.市场规律与企业优势的研究6.企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次

11、才是企业内部管理的效率以及企业运气。1.价值链分析2.效率与有效3. 性分析4.比较分析对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。1.组合分析：2. 矩阵、矩阵3.技能与个性的均衡4.柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；2、利益相关者讨价还 价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？、

12、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的相比较）？、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？、公司在顾客中的形象和声誉。、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？ 、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性

13、就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。 、确定公司的强势和资源能力：一项技能和重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资源宝贵的组织资产竞争能力某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性联盟和合作公司、确定公司的弱势和资源缺陷：、确定公司的核心能力： 通过分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源、从供

14、应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。 、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。 、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。 、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 、前向渠道分销成本不一样。 、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习；、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性；、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致；、用来确定哪些内部活动

15、和业务过程需要进行检测和改善。价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。 、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ 、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还

16、是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题： 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量特别是那些会激化竞争的力量？ 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？ 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？ 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？ 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？ 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？ 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？ 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？ 利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表。这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题。 集团