如何让员工认同企业文化.docx

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1、如何让员工认同企业文化企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞 争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越 注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争 力的有力保障。大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉 “虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企 业把企业文化建设与ClS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化 建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属 感，无法提升管理水平。通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于 要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面

2、的过程， 要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业 发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工 接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。” 可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转 化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。让员工参与企业文化建设一、广泛征求意见任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了 这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业 在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往 往造成了 “手术很成功，但

3、病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就 是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一 败涂地。很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企 业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式, 只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应 该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先 由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个 层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的 办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工 都知道公司的企

4、业文化是怎么产生的。二、与员工的日常工作结合起来企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把 理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大 家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什 么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己 的工作与文化相结合。在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是 先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何 进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么, 为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。以

5、身作则，最为关键一、企业高层的角色作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要 也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文 化什么最关键？ ”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷 模！” 一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其 实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言 一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业 做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面 有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘 书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时， 我有

6、事走不开。” 一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的 高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏 者。二、从点滴做起很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、 培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴 上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出 发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科， 广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀 思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来 钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有 几位重要的客人在等着他，所

7、以他只好几乎是小跑着回公司了。因为 在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不 享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须 随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对 顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界 一流公司总裁的理念和作风吗？ 理念故事化，故事理念化，并进行 宣传一、理念故事化企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念 变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调 竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现 出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚

8、羊此时想的 是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则， 对于企业的生存和发展同样适用。二、故事理念化在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心, 注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人 物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我 们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部 和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进,他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。三、沟通渠道建设企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟

9、通渠道进行宣传 和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都 应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么, 怎么做才符合公司的文化。如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看 起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在 市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也 就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立 于不败之地的。（完）浅谈“人人都有领导力”彩虹领导力文化提出“人人都有领导力”的新理念。不得不承认， 我们以前没有充分认识到这一点，对“人人都有领导力”理解不深、 实践不够，这在一定程度上

10、束缚了我们的思想。在新的发展形势下，实践彩虹领导力文化对于彩虹的长远发展具有 重要而深远的指导意义。在市场经济条件下，各种竞争日趋激烈，我 们的广大员工同样承受着社会、工作和家庭等众多的压力。在短期合 同工占到2 / 3以上的股份公司，实践领导力文化的首要任务就是要 让包括短期合同工在内的企业全部员工都能充分认识和理解彩虹领导 力文化，正确看待自己和企业的关系。我们的各级管理人员要在工作中去真正地关心、理解和鼓舞员工更 好地工作，从而不断提高生产力；要在严格管理和科学管理的基础上， 帮助和教育广大员工调整和优化心态，放眼未来，适应企业的发展， 在平凡的工作岗位上，通过身体力行领导力文化，实现企

11、业与个人的 双赢。“人人都有领导力”的理念，为选拔企业适用的人才提供了更广阔 的思路。从优秀到卓越一书中曾反复强调：在从优秀到卓越的飞 跃中，最糟糕的一步就是在关键职位上出现用人失误。因此，我们必 须拓宽对“合适人选”的定义，重视人的性格特征，而不仅仅只注重 专业知识。因为，人们可以学会某种技能，不断增长知识，但绝不能 学着去具备某种基本的性格特征。只有把握人的性格特征，才能将之 放到最适合组织机构要求、最能发挥其特长和潜能的岗位上，为企业 做出贡献。企业的发展要求各级管理者与时俱进，迅速提升自身的领导力。 为此，彩虹股份公司将按照集团经营管理者条例，结合公司实际， 搞好各级管理者的换岗，做到

12、能位匹配；建立初级经理人挂职换岗锻 炼的制度，全面提高初级经理人的综合素质；在能位匹配、人尽其才、 才尽其用方面将进行一些尝试；在遵循组织原则的基础上，提高识人、 用人的准确度。要更好地把握这些，就必须以“彩虹六条”所提出的 内容为标准去衡量、遴选人才，这样选出的人，才是彩虹需要的人才， 才是能够担当创建卓越彩虹重任的人才。全面理解“人人都有领导力”“人人都有领导力”是彩虹领导力文化的基本观点，全面理解这一 点，才能正确把握彩虹领导力文化的精神实质。提升领导力之所以成 为企业管理研究的热点，是因为企业内包括最高管理层在内的不同层 级都需要创新精神，而“人人都有领导力”就充分体现了这种需要。 因

13、此，“人人都有领导力”绝不是一句空话，而是对建立在分工与合 作基础上的良性互动的真实写照。当一个企业具有领导才能的员工比 较多时，就会更好地促进企业目标的实现。“人人都有领导力”，一方面，要求个人有勇气、有理想、有正确 的价值观和神圣的使命感，这样才能在工作、生活和学习中体现出领 导力，这种能力在合适的机遇中，就能够充分得到发挥，实现自己的 理想并造福于社会和他人。另一方面，企业尤其是各级领导要为充分 发挥员工领导力创造必要条件，如更多的岗位竞聘、更完善的人员流 动机制和更科学的技能（或领导力）评价体系等。总之，要通过建设领导力文化，在彩虹形成完善的选贤任能机制。 在这种机制下，员工的自身潜质

14、，能得到挖掘和发挥。当然，“人人 都有领导力”并不是说人人都应该成为领导，更不是人人都会成为领 导。在“人人都有领导力”的时代，领导者的责任不是轻了，而是更 重了。因为员工领导力的提高必然要求领导者本人的领导力也要不断 提高而且要比员工提高得更快。此时的领导者更应该以高尚的品德感 化人，以远大的抱负吸引人，以敬业的精神鞭策人，以宽阔的心胸容 纳人，以公正的态度取信人，以无微不至的关心温暖人，以伯乐的眼 光发现人，以平等的交流尊重人，从而体现出属于领导者本人的出类 拔萃的领导力。因此，“人人都有领导力”是对管理者能否与时俱进、 挺立潮头的严峻考验。当前，彩虹正处于从优秀到卓越的历史变革时期，以“

15、人人都有 领导力”为核心理念的彩虹领导力文化无疑是推动这一变革的强劲动 力。不论是管理人员还是普通的员工都需要以强烈责任感和使命感， 不断学习提升领导力，把自我价值的实现与企业发展的远大目标紧密 联系起来，与企业实现共同卓越。文化中小企业的“致命伤”有这样一个案例，两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公 司已经小有名气，另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老 板就问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多， 为什么你发展那么快，我到现在却还是那么艰难呢？ ”他的朋友并没 有做正面回答，反面问他三个问题：“你的公司有没有足以令员工激 动并愿意与你共进退的发展目标？你有没有将你

16、的思路与价值观与你 的员工分享？你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛 围？ ”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。公司发展这么多年， 自己一直忙于业务发展，怎么会有时间来考虑这些问题？这些东西不 是大公司才需要的吗?其实这些问题应该是所有的中小企业都要自问的三个问题，也就 是企业文化的建设问题。中小型企业由于规模小，发展时间短，企业 管理水平普遍较低，相当一部分甚至是不规范经营。很多中小企业主 认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问 题，甚至管理界一些专家也持同样观点，这就使得中小型企业的文化 建设更为滞后。文化无处不在每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化 雏形，这些雏形刚开始可能是来自企业家的某种直觉，它是用来指导 和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业 员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的 约束激励机