中层管理-下属管理技巧 精品.ppt

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1、12单单 元元单单 元元 名名 称称时间时间Unit 1Unit 1Unit 2Unit 2Unit 3Unit 3Unit 4Unit 43 41.1.管理者的地位管理者的地位 班组的地位班组的地位 班组是企业组织经营管理活 动的基本单位，是企业最基 层的生产管理组织 班长的地位班长的地位 班长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中 最基层的负责人，属于兵头将尾职位虽然不高，但管理内容不少可谓“麻雀”虽小，但责任重大！作为一名生产作为一名生产班长首先要认清自班长首先要认清自已所管辖区域及本身的地位已所管辖区域及本身的地位 52.2.管理者的立场管理者的立场 生产生产班长的特殊地位决定了

2、要对三个阶层的人员 采取不同的立场： 面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话 面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话 63.3.管理者的角色认知管理者的角色认知对企业来说对企业来说 生产班长是基层的管理员，指标达成的最直接的责任者达成达成6大目标大目标PDQCSMP 效率效率 D 交期交期 Q 品质品质 C 成本成本 S 安全安全 M 士气士气73.3.管理者的角色认知管理者的角色认知对主管人员（生产经理）来说对主管人员（生产经理）来说 生产班长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者, 宣导者、协调者生产班长是主管

3、人员的左右手，而非左右脑生产班长是主管人员的左右手，而非左右脑是辅助上司工作，而非主导工作协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系指出上司不足时要注意方式原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上 司负责和报告工作83.3.管理者的角色认知管理者的角色认知对基层人员来说对基层人员来说 生产班长是直接的领导者，并对其指导和评价所以员工对班长有以下几个方面的期望： 办事要公道 关心部下目标明确命令适当及时指导需要荣誉 93.3.管理者的角色认知管理者的角色认知在组织中扮演的角色在组织中扮演的角色 沟通的枢纽方针、政策的实践者精益求精的专家 循循善诱的老师消防队员不断挑战的斗士 104.4.管理者

4、的使命管理者的使命提高生产效率提高生产效率缩短交期缩短交期提高产品质量提高产品质量 降低成本降低成本防止工伤和重大事故发生防止工伤和重大事故发生解决和预防问题解决和预防问题115.5.管理者的重要作用管理者的重要作用上级决策的执行者上级决策的执行者承上启下的桥梁，员工联系领导的纽带承上启下的桥梁，员工联系领导的纽带生产的直接组织和参加者生产的直接组织和参加者126.6.管理者必备的管理知识和技术管理者必备的管理知识和技术工作的知识工作的知识职责的知识职责的知识领导的技能领导的技能教导的技能教导的技能改善的技巧改善的技巧要成为一名既懂管理又懂技术的生产班长必须具要成为一名既懂管理又懂技术的生产班

5、长必须具备以下几种管理知识和技能备以下几种管理知识和技能137.7.管理者应有的行为能力管理者应有的行为能力个人特质个人特质责任感、影响力、积极性、勇气、因应压力的耐力责任感、影响力、积极性、勇气、因应压力的耐力对人的能力对人的能力领导统御、感受性、说服力、柔软性领导统御、感受性、说服力、柔软性沟通能力沟通能力倾听能力、口头交谈、语言表达、要点掌握能力、倾听能力、口头交谈、语言表达、要点掌握能力、文书表达能力文书表达能力执行能力执行能力计划组织、授权能力、控制能力、自主能力计划组织、授权能力、控制能力、自主能力解决问题能力解决问题能力问题意识、分析能力、判断能力、创造能力、问题意识、分析能力、

6、判断能力、创造能力、决断能力决断能力一名优秀的现场管理应有以下几种行为能力一名优秀的现场管理应有以下几种行为能力148.8.管理者应具备的条件管理者应具备的条件 新时期的班长，要德、法、术三者兼具，新时期的班长，要德、法、术三者兼具， 才是一名好的基层管理者才是一名好的基层管理者德德 所谓德，是指德行、品德， 管理者一定要有好的品德 法法 所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力 术术 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力中国传统思想对管理者的要求是：得、法、术1516 报到报到以放松的心情对新员工表示欢迎以放松的心情对新员工表示欢迎了解员工的履历和背景了解员工的履历和背景询

7、问其住宿、交通、经济上有何困难或问题询问其住宿、交通、经济上有何困难或问题发放有关物品并介绍公司情况发放有关物品并介绍公司情况准备新员工拟任岗位的工作说明书准备新员工拟任岗位的工作说明书准备准备员工手册员工手册或公司的相关简介或公司的相关简介介绍公司上下班等作息时间规定介绍公司上下班等作息时间规定1.职前培训职前培训17 基础教育（基本知识）基础教育（基本知识）公司的基本制度（人事、奖惩等等）公司的基本制度（人事、奖惩等等）服装、文化等日常要求服装、文化等日常要求公司产品知识（简单）公司产品知识（简单）公司各部门的简况公司各部门的简况工业安全知识（常识类）工业安全知识（常识类）1.职前培训职前

8、培训18 常识教育常识教育介绍本部门的概况介绍本部门的概况拟任工作有哪些具体任务、职责和权限拟任工作有哪些具体任务、职责和权限将新员工介绍给其他同事，并作自我介绍将新员工介绍给其他同事，并作自我介绍说明新员工与其他同事的工作关系，尤其是介绍其主管与部属说明新员工与其他同事的工作关系，尤其是介绍其主管与部属将有关将有关标准化作业指导书标准化作业指导书中之规定、流程、礼仪、要求向中之规定、流程、礼仪、要求向新员工介绍清楚新员工介绍清楚强调保守公司机密的注意事项强调保守公司机密的注意事项2.在职培训在职培训19 安全操作教育安全操作教育安全生产责任制安全生产责任制安全常识安全常识消防器材之使用消防器

9、材之使用岗位安全规范岗位安全规范2.在职培训在职培训20 岗位技能教育岗位技能教育准备有关生产工艺、作业标准及其他技术文件、手册准备有关生产工艺、作业标准及其他技术文件、手册准备必用的工器具、设备准备必用的工器具、设备将上述标准讲解给新员工，使之了解将上述标准讲解给新员工，使之了解操作示范操作示范说明工作标准说明工作标准由新员工试作，并予以纠正由新员工试作，并予以纠正告诉新员工遇到困难时，可以找谁帮助告诉新员工遇到困难时，可以找谁帮助指定协助督导人员指定协助督导人员进行必要的查核进行必要的查核2.在职培训在职培训21 步骤一步骤一（准备学习）（准备学习）培养快乐轻松的气氛培养快乐轻松的气氛讨论

10、要做什么作业讨论要做什么作业确认对这项作业的了解程度确认对这项作业的了解程度培养记诵作业的习惯培养记诵作业的习惯置于正确的位置上置于正确的位置上3.员工教导四步骤员工教导四步骤22 步骤二步骤二（说明作业）（说明作业）说明主要的步骤，并强调重要之处说明主要的步骤，并强调重要之处清晰，有耐心，不粗心大意清晰，有耐心，不粗心大意不超过理解能力范围，少用术语唬人不超过理解能力范围，少用术语唬人示范给他看示范给他看了解其是否听清看清了解其是否听清看清解答疑问解答疑问3.员工教导四步骤员工教导四步骤23 步骤三步骤三（让其试做）（让其试做）请对方试做，并修正错误请对方试做，并修正错误让其一面做，一面说明

11、作业要项让其一面做，一面说明作业要项请对方重做一遍，并说明重要之处请对方重做一遍，并说明重要之处确认对方完全了解确认对方完全了解3.员工教导四步骤员工教导四步骤24 步骤四步骤四（查核结果）（查核结果）使对方落实于工作中使对方落实于工作中事先决定可以询问的对象事先决定可以询问的对象不定期查核追踪，频度密集不定期查核追踪，频度密集确认对方动作的正确性确认对方动作的正确性借机询问，了解对动作要领的掌握程度借机询问，了解对动作要领的掌握程度渐渐减少查核次数渐渐减少查核次数3.员工教导四步骤员工教导四步骤2526 在特定的在特定的环境环境下，对下，对组织组织所拥有的所拥有的资源资源进行有进行有效的计划

12、、组织、指挥、协调、控制，以便效的计划、组织、指挥、协调、控制，以便达成达成既既定的组织定的组织目标目标的的过程过程 。 对对人人的管理的管理:让你的部属产生能力、产生干劲让你的部属产生能力、产生干劲 。 对对事事的管理的管理:不断的创新、不断的改善不断的创新、不断的改善272.2.管理的误区管理的误区陷阱一：你不能说陷阱一：你不能说不知道不知道 没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂陷阱二：你必须处处维护你的员工陷阱二：你必须处处维护你的员工 作为一个管理者，让下属满意只是一个方面陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲 千万不要没有功劳，只有疲劳28人性假设与管

13、理风格人性假设与管理风格 人性假设人性假设人性是善的：人性是善的：-人之初性本善人之初性本善人性是恶的：人性是恶的：-人之性恶人之性恶 ，目好色、，目好色、耳好声、口好味、骨体肤理好愉逸耳好声、口好味、骨体肤理好愉逸 人性无谓善恶，要看情况。人性无谓善恶，要看情况。29人性假设与管理风格人性假设与管理风格 人性又懒又不负责任，所以需用旁人的人性又懒又不负责任，所以需用旁人的监视、鞭策监视、鞭策 人是勤劳且勇于负责任的，只要从旁给人是勤劳且勇于负责任的，只要从旁给予支持与鼓励予支持与鼓励30人性假设与管理风格人性假设与管理风格 恶恶善善时善时恶时善时恶性性人人“慈母慈母”风风格格“爹妈合一爹妈合

14、一”风风格格命令命令强制、控制、强制、控制、惩罚惩罚正式的指导正式的指导法、术、法、术、势势法家法家说服说服承诺承诺自我约束自我约束自我承担责自我承担责任任辅导辅导儒家思想儒家思想权变权变听话就赞，听话就赞，不听话就打不听话就打正确引导正确引导“严父严父”风格风格31人性假设与管理风格人性假设与管理风格 管理风格指指令令型型参参与与型型命命令令说说服服协协商商参参与与授授权权32管理的五项工作管理的五项工作:计划、组织、人事、领导、控制。计划、组织、人事、领导、控制。4.管理的五项工作管理的五项工作 作计划作计划调查研究、发现问题调查研究、发现问题 弄清楚问题的性质 查找影响问题的主要原因 确

15、立目标 SMART原则原则 S：具体的，即目标必须是特指。 M：可衡量的，即必须量化。 A：大家同意的，即目标必须是双方同意的。 R：可实现的，即目标必须是可以实现的。 T：有时间限制的，即在什么时间完成这件事情。33 早会是指利用上班前早会是指利用上班前5 51010分钟的时间，管理人员分钟的时间，管理人员把全体员工集合在一起，相互问候，交流信息把全体员工集合在一起，相互问候，交流信息, , 安排工安排工作作, ,实施计划，鼓舞士气实施计划，鼓舞士气, ,激发员工工作热情的一种管理激发员工工作热情的一种管理方式。方式。人员点到的场所活动发表的场所作业指示的场所生产总结的场所唤起注意的场所培训

16、教育的场所信息交流的场所4.管理的五项工作管理的五项工作早会管理早会管理凝聚人心的场所344.管理的五项工作管理的五项工作 拟订具体计划拟订具体计划 征求部署的意见征求部署的意见 独立性原则 排斥性原则 决定员工的参与程度决定员工的参与程度 ：员工对此不很关心，决策对班组前途影响不大，没有必要大家都参加 ：某一部分人对此很关心，但决策对班组前途影响不大，关心这决策的人参加 ：决策影响到班组的前途，但有部分人员由于技术或利益原因不关心，与相关专家和研究人员研究一下就可以了 ：决策既关系到大家的命运，有关系到组织命运。应集体研究。354.管理的五项工作管理的五项工作 实施、修正或改变计划实施、修正或改变计划 实施过程中修正实事求是原则 计划方向变化慎重原则组织生产组织生产如何处理好岗位之间的接口如何处理好岗位之间的接口 明确谁负主要责任，谁负次要责任，分工明确 不能有人没事干，有事没人干。要求接班的人要带跑一段，交班的人要跟跑一段（内部客户） 交接过程中，必须做好准确的原始台账 5S364.管理的五项工作管理的五项工作 正确执行规章制度正确执行规章制度 运用奖惩权，严格执行各项规章制度运用