中层管理-主管如何管 精品.ppt

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1、主管如何管主管如何管目 录1、主管的第一种能力与素质要求2、共事共通的人格特质3、下命令流程4、应对下属任务延迟5、与主动检讨工作错误的员工沟通6、应对下属抗拒改变的管理范式7、应对工作中表现不佳的下属8、主管提升威望的管理范式9、过度请假处理10、过度迟到处理11、应对下属犯错的处理流程12、应对员工不敬的态度13、管理不听号令的有实力下属14、独行侠员工的管理范式15、管理制肘团队合力的“刺头”16、应对员工的牢骚与怨气17、去除搬弄是非的聊天风气18、应对上司问罪的原则19、越级报告不攻自破 本周的出货计划一定要保证，客户都催了N遍了！市场销售人员市场销售人员领导指示领导指示 生产KPI

2、指标一定要达成！客户投诉，质量问题严重！我受不了了，我受不了了，压力太大了！压力太大了！员工厕所内抽烟，严重违纪！每天早出晚归、太辛苦！愤怒的员工愤怒的员工 你们总是加大我们的劳动强度！倒班工程师倒班工程师生产主管生产主管我们的主管真的好累主管的第一种能力与素质要求主管的第一种能力与素质要求主管的第一种能力目标指向力目标指向力不，你们说的这些是用来选择员工的，而不是用来选择主管的，主管首要的能力是目标指向力！什么样的人最有资格做主管呢？老练成熟；指挥若定；无限忠诚；善于沟通团队精神；业务能力；统御之才；积极心态主管的第一种能力与素质要求主管的第一种能力与素质要求 主管职务所要求的行为特征与主管

3、工作的非一般性，决定了老板在选择主管的时候，会采用截然不同的标准：行为特征员 工主 管工作角色专家：要做好事管家：分工、委派、指导、监督他人，以保证质量完成组织目标的人提高业绩的关注点过程：按照工艺要求操作及规范，完成既定工作目标和任务结果：考虑的是资源整合、整体计划、组织、协调与控制能力运用具体的业务技能:技术设计、工艺操作等等管人管事的技能：激发潜能、沟通、授权，建立良好的机制，推动组织的发展，把大家拧成一股绳，齐心协力地去完成任务。表1-1 员工与主管职务行为特征的异同特定环境下，完成特定任务的能力。主管的第一种能力与素质要求主管的第一种能力与素质要求表1-2 主管所面对的问题性质 问

4、题专业性现代主管对于自己部门内的事务他必须认为没有比自己更内行的人，无论这一部门的组织规模有多大，所以他需要自己去发掘问题，下定“到何时”达到“什么程度”的决心创造性所谓的问题不是要主管去掌握，而是要主管去创造。理想低的主管，很容易满足于现状而找不到问题务实性主管所要解决的问题有当前问题、将来问题，更有人事问题与管理问题。一般而言，人事问题要优先考虑，同时，如果不能脚踏实地地解决当前问题，而只想到将来的问题，那就是空谈家。全局性主管的眼光，不可局限于自己的部门，应该主动去了解组织整体所处的环境，明确自己的立场与任务。挑战性根据问题的性质，自动负起“有些勉强的任务”，这不是为了提高业绩，而是为提

5、高自己的能力，这是提升自信的最佳方法。成长性主管要能面对未经历的问题，不回避难题。由此获得自信，并进一步向新的问题挑战，这才是一个成功主管真正的成长路线。自觉性问题的解决必须有“期限与必胜的觉悟”，不能靠被动地接受上司指导与指示才能达到。排难性要把问题的难度定得高到非绞尽脑汁不可解决的程度，同时要慎重估量自己、下属以及整个部门的整体力量。主管的第一种能力与素质要求主管的第一种能力与素质要求主管所应具备的第一种能力主管所应具备的第一种能力目标指向力目标指向力 目标指向力：常常表现为一个人在成就目标的过程中,具有排除万难、刚性十足的性格，能自动自发地向工作挑战，拟定在“什么时候，达到什么程度”的工

6、作目标，并且为了成就其所制定的目标，有抗击打、抗干扰、抗疲劳、抗贬损、决不罢休、永不退转的意志品质。 这并不是意味着越顽固的人越适合做主管。有目标指向力的人，一切为了达成目标，所以他的做事方式反而更灵活，他们能够比别人更加灵活变通地处理问题。权重权重胜胜 任任 特特 征征4目标指向力3发展他人4团队协作、分析性思维、主动性2自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维界限权限意识、公关、技术专长主管人员通用胜任特征模型主管的第一种能力与素质要求主管的第一种能力与素质要求 目标指向力是由基本素质基本素质的不断提升得来的。素质是能力的基础，能力是素质的表现，能力的大小由素质的高低决定的。成功主管的必

7、备素质谋划沟通协调外联品德民主谋划方案制定审核落实反馈再实施讨论职能制度过程方针外在行为层面内心层面自知层面的转换任命上的成功心灵上的成功智慧上的成功管理者成功的三个层面共事共通的人格特质共事共通的人格特质 假如优秀者不能被组织不断地被“认可”，就会出现一个反向反馈。反向调节表明，惯以自身出类拔萃显示于外的人，最容易忽视组织整体的使命，从而使组织陷入到成长极限中，最后使自身归于败局。获得不凡的个人业绩被组织认可希望不被他人的光芒所掩盖出类拔萃企图继续从出类拔萃中得到补偿远离整体利益受到排斥质疑资源割据被组织所抛弃(1)(1)(2)(2)(3)(3)(4)(4)(5)(5)(6)(6)(7)(7

8、)(8)(8)(1)-(4):正向的调节环路(5)-(8):反向的调节环路愈是优秀愈是愈是优秀愈是“错的离谱错的离谱”的成长环路图的成长环路图共事共通的人格特质共事共通的人格特质 共事共通，共事共通，就是一个人在做事或与人共事的时候，要充分感知与之交往、交流乃至进行各种交换行为的所有对象。共事共通强调的就是一个人当面对各种与自己立场不尽相同的对象时，总能找到与对方同理相承的共通之处，以互为整体的使命感去观察、思考和决断。类型类型以出类拔萃作为成功假设的人格特征以出类拔萃作为成功假设的人格特征以共事共通作为成功假设的人格特征以共事共通作为成功假设的人格特征思维方式二元的，非此即彼的合二为一的，共

9、同的追求在工作中寻求个人表现的机会在工作中寻找共同一致的使命工作目的得意职场不仅得意职场还要快意生活对能力的态度能力是竞争的能力是共享的职场中最担心的事我最怕别人认为我不够完美，我总是担心别人觉得我没有尽力、担心被别人看成是技巧不纯熟、不够聪明、没有天赋，没有显著的升迁我最不喜欢别人认为我自大或是只关心自己的成功、完全不把别人放在心上。我很清楚自己并不完美，希望大家都知道我有自知之明。看待晋升晋升是能力取胜晋升是来自个人的努力外加自身的行为符合整体利益的管理意图进取精神宁可不尝试，也要避开失败勇于承担失败出类拔萃与共事共通人格对比下命令的流程下命令的流程 管理者的很多时间都是在对下属进行管理，

10、其中最普遍、最常见的管理方式就是下命令下命令。这些命令是下属工作的方针和目标。下属工作的好坏，在一定程度上与管理者下命令的方式有关。步骤一确定命令有无必要不必或无需下这个命令有必要下这个命令无需下命令无需下命令对完成任务的方法，主管发动员工自发提出，并明确不必下命令不必下命令工作未明确，员工对完成任务不得要领步骤二令前四思步骤三下命令步骤四制定“管理控制表”下命令的流程下命令的流程序号序号思考项思考项含含 义义1丑话在前 清楚表达命令的附加内容2不越权 超越自己的权限下命令，会造成管理的混乱，产生不必要的冲突：不要处理非自己下属的事、不要对部门职责以外的事情下命令。3是否进行了信息塑造 对信息

11、的塑造需要一个人跳脱自己的角度以许多不同的观点来看事情：我的同事会怎么想？我的下属、上司又在想什么？人不拒绝改变，而是拒绝被改变！ 所以，高明的主管并不把命令作为解决问题的关键，而是使用有影响力的命令对信息进行塑造，也就是说，要找到与对方同理相承的共通之处，并且凭着互为整体的使命感去观察、思考和决断。这里的关键在于倾心关注下属的敏感点。4是否达成了共识 在下命令时，主管有必要向下属全面介绍相关工作的情况，这样有助于员工把握全局，发挥工作的主动性，更加出色地完成任务。也就是说，主管必须与员工就任务的实质达成共识。主管下命令前需思考的四个问题主管下命令前需思考的四个问题应对下属任务延迟应对下属任务

12、延迟 当计划者和执行者不是同一个人的时候，计划与执行间的差距从来都是显著的：1、计划者因为缺乏一线的实际经验，他在时间分配、工作步骤及人员配置上常会产生误差。2、计划者所面临的困难与执行者不尽相同，所以与执行者具有不同的认识和判断标准，特别 是条件的配合度、执行的难易度和细节的融通度方面，很难一致。了解计划与执行产生差距的普遍原因行动点一自查行动点二督促下属是否完全了解任务的要求任务是否超过其能力范围在完成日期上是否意见一致是否有错误引导，使其忽视时间选择保持授权适当施压修改计划时间沟通应对下属任务延迟应对下属任务延迟 督促时应注意以下三个原则：1、首先明确一点，让下属全部照搬地按计划执行，是

13、一件十分困难的事。2、主管与下属要做到互信互谅，共事共通，做到常沟通、常讨论。3、主管和下属都应该懂得推功揽过的道理，避免争辩指责。这样才能达成一致向前看，使实际 与计划更趋完满一致。序号序号要点要点说说 明明1选择恰当时间 随便找一个时间与他们沟通，问一下工作的进展，这样有两个好处：一是能使主管在自然的情况下，了解下属的实际工作进展；二是防止下属因形式逼迫，做出只重“量”不重“质”的行为。2依照信任原则 如果进度的确不如人意，又不准备撤换这个下属，那么就要依照信任的原则，仍然放手由他处理任务。3适当施压 沟通的时候，要适当施加一点压力，表示主管一直重视他们正在努力地工作。主管与任务延迟的下属

14、沟通时要注意的三个要点与主动检讨工作错误的员工沟通与主动检讨工作错误的员工沟通 下属主动检讨工作中的错误时，主管应做好以下几步:步骤一：理解需求理解员工这次谈话背后的主要心理需求是什么步骤二：耐心倾听耐心、积极地聆听，方可全面了解情况，并使员工情绪得到发泄步骤三：给出意见有了好的铺垫，主管才会使员工更易于接受自己的意见步骤四：提出要求与员工检讨工作中的错误不是为了安慰，而是为了提高安全尊重成就避免插话运用技巧【与主动检讨工作错误的员工沟通的流程图】应对下属抗拒改变的管理范式应对下属抗拒改变的管理范式信息不明确情况不了解心里不信任心态不安行动点一了解下属为何不愿改变行动点二化解抗拒的公平需求行动

15、点三化解抗拒的具体目标行动点四化解抗拒的现有事实不要刻意隐瞒，要如实说明可能的困难是否向员工解释清楚是否听到了员工反馈的声音过程公平不谈价值观，谈事实让员工知道自己做的不好的地方有哪些？员工应该做什么样的调整 组织与个人之间本来就存在着既定的“个人契约”来界定彼此的权力义务。 改变有可能破坏了原先的这份承诺。稍微的调整，他势必会想到自己的权益是否受到了影响，他是否比过去要多做许多却没有得到相对应的报酬？或是他必须承担更多的责任，但是权限并没有对应增加。应对工作中表现不佳的下属应对工作中表现不佳的下属行动点一重新评估能力优势行动点二主动沟通行动点三用权力去影响低绩效者行动点四最后期限法影响他让他

16、做对的事注意要点：注意要点：1、下属的表现不佳，有时是工作环境或工作性质与 员工的性格兴趣不符造成的。2、下属的表现不佳，有时是沟通不善造成的。3、“民主”的管理不是好的管理，“帮助员工了解 去做对的事”才是最好的管理。4、“最后期限法”有时的确是一种奇异效果的方法。主管提升威望管理范式主管提升威望管理范式员工信任员工靠拢员工爱戴员工折服员工安心智思路清晰说做有度保持距离信用工作标准衡量、奖励员工仁欣赏员工勇勇于怀疑和提问严宽严有度多谋多变轻言易诺近则狎之用人生标准衡量、奖励员工求全责备偏听易信大小事不分长短用不分分内外不分效用效用方法方法纠正纠正 智者人附， 信者人归， 仁者爱人， 勇者服人， 严者明人。一个不怒自威的主管靠的是下属的尊重来领导团队。员工过度请假处理员工过度请假处理行动点一区分性质行动点三制度调整行动点四处理行动点二区分状况外因性请假内因性请假手段性请假跟风性请假请假数量工作定额小会公布民主提议保身不害人为保身而害人员工过度迟到处理员工过度迟到处理一致性标准性渐进性立即性预警性行动点一认清类型行动点二列清数字行动点四罚必以情行动点三热炉效应时间管理不善工作不感兴趣【对