中层管理-主管的授权督导技巧 精品.ppt

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1、主管的主管的授權督導技巧授權督導技巧大綱大綱1.1. 主管在管理上所面對的問題與挑戰主管在管理上所面對的問題與挑戰2.2. 授權的真正意義何在？授權的真正意義何在？3.3. 為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？4.4. 授權的六個層級授權的六個層級5.5. 認識四種授權風格認識四種授權風格6.6. 主管有效授權的技巧主管有效授權的技巧7.7. 委派部屬職責之內容委派部屬職責之內容8.8. 委派部屬職責的技巧委派部屬職責的技巧9.9. 如何透過授權增進部屬能力如何透過授權增進部屬能力10.10. 授權的實務問題及對策授權的實務問題及對策授權是主管的重要管理功能授權是主管的重要

2、管理功能 管理是透過他人來完成工作管理是透過他人來完成工作 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 善用部屬優點是授權的關鍵善用部屬優點是授權的關鍵授權的真正意義何在？授權的真正意義何在？ 授與部屬執行工作的權限授與部屬執行工作的權限 委派部屬職責委派部屬職責 建立正確的工作責任意識建立正確的工作責任意識授與部屬執行工作的權限授與部屬執行工作的權限 預算權限預算權限 行政權限行政權限 賞罰權限賞罰權限 關係權限關係權限 資訊權限資訊權限授權時要考慮的因素授權時要考慮的因素 了解自己授權風格了解自己授權風格 認識四種授權風格認識四種授權風格 了解部屬的能力條

3、件了解部屬的能力條件問卷：了解自己授權風格問卷：了解自己授權風格現象現象5 5 4 4 3 3 2 2 1 11.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權 給哪些人去做。7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡 可能與執行者取得

4、共識。8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。問卷：認知自己不授權的原因？問卷：認知自己不授權的原因？現象現象5 5 4 4 3 3 2 2 1 11.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。5.我經常做些瑣碎的事。6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。7.在分派工

5、作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。認識四種授權風格認識四種授權風格 主導型（主導型（ControllerController） 教練型（教練型（CoachCoach） 顧問型（顧問型（ConsultantConsultant） 協調型（協調型（CoordinatorCoordinator）主導型（主導型（ControllerController）【優點【優點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易時間緊迫時決策迅

6、速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。【缺點【缺點】 個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。主動、不易提昇；佔用你很多時間。【適用情況【適用情況】 團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。驗的團綴成員來操控。教練型（教練型（CoachCoach）【優點【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯

7、的風險；團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。但要鼓勵他們敢於承接任務。【缺點【缺點】 可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。員養成依賴心理。【適用情況【適用情況】 團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。助；士氣可能低落之處。顧問型（顧問型（ConsultantConsultant）【優點【優點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改

8、進方案。鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。【缺點【缺點】 決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。教你。【適用情況【適用情況】 團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。需要你的協助了。協調型（協調型（CoordinatorCoordinator）【優點【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心

9、。作業，能主動、有幹勁和決心。【缺點【缺點】 團隊可能會變成一盤散沙。團隊可能會變成一盤散沙。【適用情況【適用情況】 團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。決大部分的問題。為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？管理制度管理制度主管風格主管風格組織文化組織文化員工員工工作特性工作特性互動因素互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標準1.互信不足2.工作默契差3.擔心被取代1.責任心重2.不能放心3.要求標準高1.變動快速2.要求速度3.資訊不足1.集權文化

10、2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態度不佳授權的六個層級授權的六個層級Level 1. Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作由主管指揮，僅分派部屬工作Level 2. Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level 3. Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level 4. Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level 5. Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告充分授權，提示目標，要求最終報告Level

11、6. Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作對團隊授權，鼓勵其自主運作主管有效授權的技巧主管有效授權的技巧1.1. 解開授權的障礙解開授權的障礙2.2. 建立授權負責的文化建立授權負責的文化3.3. 教導部屬啟發態度教導部屬啟發態度4.4. 有效委派部屬職責有效委派部屬職責5.5. 一對一面談部屬給予回饋一對一面談部屬給予回饋委派部屬職責之內容委派部屬職責之內容應變管理應變管理KPIKPI可用資源可用資源工作目標工作目標計畫進度計畫進度工作目標工作目標數量目標數量目標品質目標品質目標成本目標成本目標時效目標時效目標服務目標服務目標計畫進度計畫進度 計畫時程表計畫時程表 控制檢核點控制檢核

12、點 後備計畫（後備計畫（Back Up PlanBack Up Plan）KPIKPI（主要績效指標）（主要績效指標）創新創新改善改善維持維持品質品質成本成本數量數量時效時效安全安全服務服務可用資源可用資源 人力人力 金錢金錢 資訊資訊 技術技術 時間時間 經驗經驗 設備設備 訓練訓練 關係關係應變管理應變管理 潛在問題分析潛在問題分析 異常出現時的早期警報系統異常出現時的早期警報系統 如何做好預防管理如何做好預防管理 危機下的應變管理之道危機下的應變管理之道委派部屬職責的技巧委派部屬職責的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫掌握部屬狀況，研擬委派計畫說明委派職責，激發工作意願說明委派職責，激發工作

13、意願傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽部屬反應，排除抗拒因素觀察工作進展，提供經驗指導觀察工作進展，提供經驗指導聽取部屬報告，給予肯定讚賞聽取部屬報告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時更正協助瞭解部屬缺失，適時更正協助1.1.掌握部屬狀況，研擬委派計掌握部屬狀況，研擬委派計畫畫1.1. 了解部屬的經驗、能力及以往績效了解部屬的經驗、能力及以往績效2.2. 了解部屬的工作態度與意願了解部屬的工作態度與意願3.3. 掌握部屬目前的工作負荷掌握部屬目前的工作負荷4.4. 研擬委派職責及工作說明研擬委派職責及工作說明5.5. 列出委派者之需求條件列出委派者之需求條件6.6. 決定受委派者人選決定受委派者人選

14、委派職責計畫表委派職責計畫表委派職責內容委派職責內容工作說明工作說明人選需求條件人選需求條件決定受委派者人選決定受委派者人選條件說明條件說明A AB BC C必須條件必須條件希求條件希求條件評選配分評選配分2.2.說明委派職責，激發工作意願說明委派職責，激發工作意願1.1. 考量組織目標，說明委派任務及職責考量組織目標，說明委派任務及職責2.2. 對委派之職責，賦予工作意義感對委派之職責，賦予工作意義感3.3. 敘述委派任務之目標及計畫進度敘述委派任務之目標及計畫進度4.4. 提出需要注意事項，避免低估其重要性提出需要注意事項，避免低估其重要性5.5. 激發部屬自主負責的心態與工作意願激發部屬

15、自主負責的心態與工作意願3.3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽部屬反應，排除抗拒因素1.1. 傾聽從部屬立場所提出之觀點傾聽從部屬立場所提出之觀點2.2. 回答部屬有關任務要求之問題回答部屬有關任務要求之問題3.3. 對於心理抗拒予以開導化解對於心理抗拒予以開導化解4.4. 對於信心不足，給予必要協助對於信心不足，給予必要協助5.5. 對於能力或經驗不足，給予對於能力或經驗不足，給予OJTOJT訓練訓練探討：委派職責時，部屬可能探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素出現的抗拒因素 工作負荷重，不願承擔工作負荷重，不願承擔 認為工作沒有重要感認為工作沒有重要感 缺乏經驗，信心不足缺乏經驗，信心

16、不足 擔心自己能力不足擔心自己能力不足 與同事比較，心理不平衡與同事比較，心理不平衡 個案研討個案研討個案個案1 1：工作指派前之溝通不足：工作指派前之溝通不足個案個案描述描述 陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程，有很深的體認，知道：能提供組織（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織 （工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。 陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析分析問題問題對策對策研討研討個案研討個案研討個案個案2 2：職務認知不一：職務認知不一個案個案描述描述 陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業務一部的客戶廣告稿之設計，