中层管理-主管的角色定位2 精品.ppt

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1、1、请和我们分享你的第一感受，需要用2句话表达。2、庞青云的什么话让你记忆深刻？3、赵二虎的什么举动让你记忆深刻？4、姜午阳的什么表现让你记忆深刻？我们学到了什么？职 业小偷是职业吗？什么是内在职业生涯什么是外在职业生涯命运不可控制 面对接受可控制 改变创造讲师： Tony第二讲思思 考考1企业的目标是什么呢？2企业是怎么来赢利的呢？赢利模式的改变 管理者的变化经营导向和组织结构的变化企业的目标就是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。 旧的盈利模式旧的盈利模式促进销售，扩大份额促进销售，扩大份额 企业的赢利模式就是促进销售，扩大份额，认为生产、销售出的产品越多，就一定可以

2、获得丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，可利润率却在下降。 新的盈利模式新的盈利模式满意服务，忠诚客户满意服务，忠诚客户 企业的目标是赢利，但不应当直接去追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群，忠诚的客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来。因而21世纪企业的赢利模式，应该是提供满意服务，不断地去创造满意忠诚的客户群。(TCS)旧的盈利模式 促进销售，扩大份额新的盈利模式 满意服务，忠诚客户一、赢利模式的改变 21世纪全世界最优秀的企业，无一不是以客户、服务为导向的，他们都号称自己是服务型企业，即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、称心的客户服务。满足客户的个

3、性化需求，以服务为导向是企业成功的不二法门。生产导向和金字塔结构生产导向和金字塔结构以以生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构：企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层主管、低层级的一线主管，对领导对领导的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。服务导向和倒金字塔结构服务导向和倒金字塔结构 21世纪的企业则是以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为一种倒金字以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为一种倒金字塔的结构塔的结构：客户处在最高层；由由一线员工在次一级给客户提

4、供卓越的服务一线员工在次一级给客户提供卓越的服务；再由二线员工给一线员工提供服务给一线员工提供服务；而最下面是管理层，提供总的服务支持而最下面是管理层，提供总的服务支持。二、经营导向和组织结构的变化生产导向生产导向服务导向服务导向最高领导中层主管一线主管基层员工客户一线员工二线员工管理层三、管理者的变化 管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。二者的区别在于：主管的作用 如果要想将领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。他的一项必要的工作任务，就是要不断地

5、激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。主管把事情做对员工愉快的做事领导做对的事情2022-11-10主管的自身角色第 19 页学习者模范者建设者培训者管理的层次传统管理的层次分为：高层、中层和一线。各个层级的管理者各司其职，努力做好份内的事。尤其不要替下一层级代劳，出现窜岗现象。一种非常有趣的现象就是窜岗，有共同向下窜岗的趋势：主管在做员工的事，而员工则三个一群、五个一簇地围在一起讨论公司下一步的战略规划这原本是经理的事，因为员工太无聊、空闲所致。管理的层次示意图管理的层次示意图“问题猴子”的管理“问题猴子问题猴子”的涵义的涵义对对“问

6、题猴子问题猴子”的管理的管理“问题猴子”就是由窜岗现象由窜岗现象引发的常见问题引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有主管没有对所请示问题加以区分，一概对所请示问题加以区分，一概代为解决代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的员工给管理者布置任务的怪圈怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。对于“问题猴子”的管理，应当做到：通常在评判“问题猴子”属于谁时，实际上就是涉及到了授权层级的分类授权层级的分类，可以根据风险、责任和下属的能力风险、责任和下属的能力这三方面情况作为评估的标准： 当风险、责任较大当风险、责任较大，下属能力远远不够时，

7、要将这作为一次对下属进行教育对下属进行教育训练的大好机会训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。 当风险、责任较小当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将要将“问题猴子问题猴子”还给下属还给下属，适当地进行过程控制过程控制和进度监督进度监督，尽量不直接参不直接参与问题的解决。与问题的解决。怎样处置“问题猴子” 当风险、责任较大当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划拟订计划，制定制定相关的时间进度表时间进度表；然后带领带领下属一步步地做，下属可以完可以完成的部分要让其自己完成成的部分要让其自己完成

8、，不能独立完独立完成的部分可以演示给他成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结做工作总结。 当风险、责任较小当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜甜蜜开始蜜开始”，就是首先给予下属适当的认，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。 【案例案例】一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给

9、我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好呀！我去看看！”但刚走出门时心里想：“不对！怎么又变成我去干了！怪不得我这么忙！”于是马上把该员工叫了回来说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧。”15分钟之后，该员工过来汇报说：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。” 【自检自检】请您回答以下问题。1请您认真反思自己的管理工作，并思考：第一，在工作当中，您帮员工代劳了哪些“问题猴子”？_第二，以后面临这些“问题猴子”时，您应当如何处理？_2请您根据以下情景回答问题：员工甲说

10、：领导，您看这件事情，应该怎样处理？经理乙说：那你说该怎么办呢？员工甲说：我不懂才问您呀，您怎么反过来问我？请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？_管理的技能管理的技能管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。1.专业技能 专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。2.概括技能 概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。3.人际技能 即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的

11、人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。对这三类技能的要求与职务的关系如下图所示：思考1三国的刘备虽不具备文、武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，为什么？2做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和软件，去一家知名软件公司当CEO，他能胜任吗？为什么？如果他当一线主管呢？ 由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理的训练，人际技能、概括技能较低。他们往往仍将自己定位于专业技术的骨干员工，这样会更加阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提

12、升，要重视管理理论的学习，注意努力培养自己的概括技能。 症状20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：p急于求成具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。p过于和缓具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。年轻主管并发症年轻主管并发症“治疗”建议 针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己： 正确面

13、对必然的挫折和痛苦 敢于管理、严格管理 善于管理、掌握技巧老主管综合症老主管综合症症状老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位行为过程控制不利，事后检讨不予改进对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化 “治疗”建议 老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。部门员工管理的两难现象员工管理的两难现象主管与下

14、属的关系 对于管理者而言，存在这样一个两难现象：即在对待员工时，到底应该严格管理严格管理，还是亲情管理亲情管理。 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味的温情管理，温情管理，员工又可能对主管不够尊重，布置工作任务时可能还会出员工又可能对主管不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象现讨价还价的现象。那么，应该怎么办呢？积极的人性假设积极的人性假设对于员工的管理究竟应在严格管理和亲情管理中做何种选择，管理学家求助于对人性的理解。1. X1. X、Y Y理论理论首先，产生两个相对的经典理论：X、Y理论。X、Y理论分别对人性持有消极和积极的看

15、法，其内容如下图所示：两种人性假设两种人性假设2. Z Z理论理论在这两种理论的基础上还产生了一种Z理论，即认为员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是既有X又有Y，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都是行不通的。对待员工的法则通过上述理论，我们可以总结出这样三点对待员工的法则：1. 有情的领导有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以

16、人为本的。 2. 无情的管理然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。3. 绝情的制度有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上。现代企业必须用制度管理团队。制度第一，领导第二。管理模式管理模式管理的模式不是固定的，要根据员工、团队、企业发展的不同阶段而采取相应的管理模式。通常管理模式可以分为内容型、行为型、结果型、人文型四种。1. 1.内容型内容型 内容型指领导亲力亲为事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。2. 2.行为型行为型 行为型具有两个特点：1行为过程强化管理，加以控制和监督；2严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练。企业发展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。3. 3.结果型结果型 也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工作实效和结果