中层管理-内部竞聘制胜 精品.doc

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1、内部竞聘制胜深圳某网络公司内部公开竞聘市场总监，5个员工报名竞聘，失败的4名员工回到原部门后，不到一个月，就有3名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出辞职。“这3人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理至今仍然耿耿于怀。 “内部竞聘失败的原因主要有二点，一是参聘者最后认为企业高管其实已经有了结果，所谓的公开竞聘只不过是走过场的一场秀；二是由于对落选者的处置不当，导致他们回到原岗位后不能再保持以往的正常的环境与心态工作。”北京某商贸有限公司人力资源经理这样认为。内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综

2、合素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公平就成为内部竞聘最大的关注点。 九略管理顾问公司的资深顾问彭劲柏将内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、公布竞聘结果及后续工作等。 确定竞聘岗位 “企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对公开竞聘进行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行公开竞聘。”彭劲柏认为，在选择公开竞聘岗位的时候，应该考虑三个重要因素，一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，岗位是否适合做公开竞聘，

3、一般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘；三，是否符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。彭劲柏的观点得到了深圳某欧洲企业人力资源总监的认同，“企业应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文化。外资企业的内部竞聘因何比较成功，就在于其企业文化鼓励员工竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然持欢迎的态度，而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策对成功竞聘员工原部门提供支持？如果出现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会导致竞聘的失败。”

4、 制定和公布竞聘方案 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，彭劲柏认为，首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等。同时必须对企业自身的情况进行分析，企业内部特别是普通员工对竞聘的认识程度和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过公开竞聘所要达到的最重要的目标是什么等等。 无论采取哪种方式，最关键的是应该通过公布竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个

5、这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参与，并答疑员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环，这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞聘的考官是竞聘中的关键人员。成员一般由5-9人组成（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深技术专家参与

6、评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障公开竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；组织竞聘演讲答辩会等。 考评参聘人员 彭劲柏建议考评参聘人员的过程分为二个步骤，即接受参聘人员报名及资格审查、考评。 “这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。”彭劲柏说，“是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展公开竞聘的关键中的关键点。因此，评审者、组织者的权威性、专业性非常重要。” 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果

7、公正。员工除了对竞聘的组织者、评审者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试或演讲答辩，真的就能够公平、公正对待所有参聘者？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整来决定？ 对此，深圳某化工企业采取的是扩大普通员工参与的方式，“竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中让现场员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工的参与度。”该公司人力资源经理说，“考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。” 公布竞聘结果并聘用 “我曾碰到过一种尴尬：竞聘成

8、功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。”深圳某药业公司人力资源经理回忆说。 对此，彭劲柏开出的药方是，无条件服从成功竞聘者的意愿！“内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既然员工选择了机会，就应该让他有权利平等地选择机会。”深圳赛意法微电子技术公司的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。副总裁兼人力资源经理韩平说，“如果不肯放人，只有一条理由：部门主管没有注意培养接班人。”不过，韩平也解释说，在对参与竞聘的初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为一个条件。“这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。” 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。“我们的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行为。”韩平说，“但部门主管的心态、身边同事的心态，更重要的还在于企业文化。” 彭劲柏则建议，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，“组织者应该做好各个部门主管的沟通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主管有一个充分沟通，坦诚参与竞聘的目的与思路。”