中层管理-基层主管培训讲义角色认知62页 精品.ppt

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1、基层主管的管理技巧人力资源部人力资源部 给你出个难题给你出个难题过去企业的环境过去企业的环境现在企业竞争的环境现在企业竞争的环境速速度度取取胜胜差差异异很很小小赢赢家家通通吃吃要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。只有第一才是赢家，第二跟第一百没有多大区别。只有第一才是赢家，第二跟第一百没有多大区别。 现代企业环境的特点现代企业环境的特点 竞争加剧 变化加快 盯准客户能力取胜-练好内功企业为什么会失败？+ 企 业 为 什 么 会 失 败 呢 ？ 据 一 项 国 际 调 查 ：企 业 为 什 么 会 失 败 呢 ？ 据 一 项 国 际 调 查 ：20%20%

2、是是CEOCEO错了，因为他的战略错了！错了，因为他的战略错了！80%80%还是还是CEOCEO错了，因为他的执行层错了！错了，因为他的执行层错了！+ABBABB公司名誉主席巴巴维克说，成功是公司名誉主席巴巴维克说，成功是5%5%的战略加的战略加95%95%的执行。的执行。没有一支高绩效的执行层，有多少企业眼睁睁地看着好的战没有一支高绩效的执行层，有多少企业眼睁睁地看着好的战略、好的规划变形、走样、失败？眼睁睁看着事情朝着最糟略、好的规划变形、走样、失败？眼睁睁看着事情朝着最糟的方向发展？眼睁睁地看着的方向发展？眼睁睁地看着“种下龙种、收获跳蚤种下龙种、收获跳蚤”的结局。的结局。+策略的有效在

3、于执行 -“Fortune”-“Fortune”执行执行=完成任务的学问完成任务的学问 在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。 如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。 执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问，也是一个系统。 组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行工作都交给下属。执行能力的基础执行能力的基础KASHKnowledge-知识知识SHAKHabbits-习惯习惯Skills-技能技能Attitude-态度决定未来态度决定未来Motiviation 动机动机？M不同层级的管理者关注的重点不同不同层级的管理者关注

4、的重点不同高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者 概念技能 业务技能 人员管理技能管人理事的能力 管人的能力 （80%） 沟通能力 倾听与组织信息 给予明确的指导和命令 获得正确的信息督导能力 辅导和授权 评估下属的绩效 规范行为和观念 理事的能力（20%）行政能力 时间管理与程序 目标与工作标准设定 计划安排工作认知能力 问题确认与解决 决策与风险衡量 清晰思考与分析 管理者的方向管理者的方向 业务员型 堕落型 官僚型 管理能力 业务能力 精英型职业经理十项管理技能职业经理十项管理技能技能一：角色认知技能二：时间管理技能三：有效沟通技能四：目标管理技能五：激励技能六：绩效评估技能七：领导技

5、能八：教练（辅导）技能九：授权技能十：团队发展角色认知常见问题常见问题 1、心气浮躁。眼高手低- 2、职责好象清晰，工作一来忙得不可开交- 3、部门里面，有人忙得团团转，有人闲得手足无措- 4、“上有老，下有小，中间还有兄弟找” 5、整天忙着去救火，谁也不买帐- 6、业务和管理的关注-学习目标学习目标 目标1、了解巨变时代管理者面临的挑战 目标2、理解自己的职责和部门管理的基本原则 目标3、把握自己在组织中扮演的角色 目标4、探讨走向成功的准则 学习内容学习内容 第一部分第一部分 你的挑战你的挑战 第二部分第二部分 你的部门你的部门 第三部分第三部分 你的角色你的角色 第四部分第四部分 你的成

6、功你的成功老虎老虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。 当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？ 思考：我们面临着哪些挑战？思考：我们面临着哪些挑战？ 第一部分第一部分 你的挑战你的挑战 挑战缺乏进取心/不学习/等、靠、要/局限思考/ 自以为是 角色角色错位/忙就是好/官僚习气 心态心气浮躁/心态不正/归罪于外/雇佣思想/

7、心理脆弱 工作压力 不理解上司和下属 职业发展流动性最大 管理是一门技能，必须规范化、标准化（时间/沟通） 对部门价值的认知第二部分第二部分 你的部门你的部门 部门价值部门价值 部门是组织的职能单位 每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的 每个部门都有特定的职能 有分工，同时要有协作，协作实现部门价值 各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存部门价值部门价值 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的

8、人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？” 人力资源部心中的自己部门价值部门价值 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，那个严肃劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。” 其他部门对人力资源部的看法部门价值部门价值 人数多寡引起的不平等 花钱与挣钱引起的不平等 业

9、务不同发展状况引起的不平等 实权大小引起的不平等部门职责部门职责 职责没有标准化、规范化 职责变来变去 职责交叉 职责缺位 将部门职责等同于“势力范围”职位管理职位管理 职位管理，就是要将部门的所有职责、任务在全部门的各个职位中进行合理地分配。 例：职位说明书（社保总经理）职位管理的原则职位管理的原则 每一个职位的工作职责要准确、全面 一项工作职责只能有一个责任人 不要设常人做不到的职位 工作量合理职位管理差的不良后果职位管理差的不良后果 苦乐不均，工作量差距大 “运动式”管理 工作职责分配比较随意，导致扯皮、推诿事件发生 在公司或部门内，常有没人管的“死角” 职责交叉，要么抢着管，要么无人管

10、 管理者到底扮演何种角色管理者到底扮演何种角色 经理人陷入了大量变化的、突发的经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过有超过50%50%的管理活动不少于的管理活动不少于9 9分钟。分钟。 第三部分第三部分 你的角色你的角色管理者角色的三个方面管理者角色的三个方面 第一方面：人际关系角色第一方面：人际关系角色 挂名首脑、领导者、联络者 第二方面：信息角色第二方面：信息角色 监听者、传播者、发言人 第三方面：决策角色第三方面：决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配

11、者、谈判者角色认知角色认知三个维度三个维度作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理 角色定位：经营者（上司）的替身替身角色认知角色认知作为下属作为下属 下属的职权基础是上司的任命或委托，应对上司负责 下属是上司的代表、是职务代理人，下属的言行要体现上司的意志。 站在上司的角度 在职权范围做事 作为下属常见误区作为下属常见误区 公司代表 VS 民意代表 公司代言人 VS 仅代表个人意见 经营者的替身 VS 同情者（同情、沉默、反对、支持）首先是执行，其次是沟通讨论：经理不应做什么？讨论：经理不应做什么？+请分组讨论，时间10分钟。讨论结束时，由各组派代表将本组讨论结果为大家呈现，至

12、少列出不应做的5个方面或事项，每位代表发言时间2分钟。角色认知角色认知作为上司作为上司 错位一：业务员错位一：业务员 错位二：领主错位二：领主 错位三：官错位三：官角色认知角色认知作为上司作为上司 管理者管理者 领导者领导者 教练教练 变革者变革者 游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者管理者与领导者管理者与领导者管理者管理者领导者领导者b可以任命，可以自行 产生b不运用正式权力来影 响他人的活动b领导者不应都在做管理b被任命的b拥有合法职权进行奖惩， 影响多办来自权力b所有的管理者都应当是领 导者领导是自然产生领导是自然产生角色认知角色认知作为上司作为上司 制定年度目标及年度计划

13、向下属分解目标，帮下属制定工作计划 建立部门政策 下属绩效标准设定、评估和反馈 帮助下属提升和改进 审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告 选择和面试员工角色认知角色认知作为上司作为上司 激发下属主动地做事 指导下属 选择最有效的沟通渠道 处理成员之间的冲突 帮助下属提升能力 有自愿的追随者角色认知角色认知作为上司作为上司 绩效共同体 平等、协商的关系 从对方的角度出发了解其绩效期望激发承诺建立约定共同学习角色认知角色认知作为上司作为上司 一项国际调查表明，员工的工作能力 70%（OJT）是在直接上司的教练中得到的。 不教会下属，下属的工作很难高效 团队的成功，才是你的成功 做你部门的校长，

14、培养接班人不能提升他的职位或薪酬时，提升他的能力角色认知角色认知作为上司作为上司 制度不能做到尽善尽美，企业正常运行需要管理人员维护 自下而上 自上而下 充分利用关联多的特点注意：注意：不要让自己成为不要让自己成为“贪污犯贪污犯”，也不要让自己成为，也不要让自己成为“传话传话筒筒”角色认知角色认知作为同事作为同事 作为同事，应当扮演什么角色？作为同事，应当扮演什么角色？角色认知角色认知同级之间同级之间+ 一点小事找来找去+ 重要的事踢来踢去+ 本位主义+ 别人为自己做都是应当的+ 自己最重要角色认知角色认知同级之间同级之间 如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履

15、行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。角色认知角色认知作为同事作为同事 为什么不愿把对方作为内部客户? 公司的利润是由外部客户产生的 从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差这是他份内的事 对职责理解的偏差： 我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了 这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样 你强调你的职责，我还强调我的职责呢？ 不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！角色认知角色认知作为同事作为同事 内部客户的理念和行为:

16、 他是客户，我是供应商 将同事当作外部客户 克服“客户陷阱”（销售部门、职能部门） 从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变 让内部客户满意角色认知角色认知作为同事作为同事 “客户陷阱”的两种现象： 第一种：让你做什么你就应该做什么 第二种：为什么他不把我当客户？ 企业内部供应链互为客户： 第一种：内部物流 第二种：服务流 第三种：信息流打分，是依流向进行的角色认知角色认知作为同事作为同事 让用户定货： 共同制定公司目标 目标对话 从客户那里发现商机 从内部客户那里确定工作目标和内容 绩效考核使工作成果指向其服务对象 建立沟通机制（晨会及目标设定） ，及时了解对方需求管理角色转变的意义管理角色转变的意义少少了一位优秀的员工 多多了一个不称职的经理有的人穷其一生，都无法在这一点上进行改变有的人穷其一生，都无法在这一点上进行改变沈阳飞龙、亚细亚、巨人集团的共同教训沈阳飞龙、亚细亚、巨人集团的共同教训角色的五大变化角色的五大变化 实现方式：野实现方式：野 牛牛 领头雁领头雁 工作方式：个性化工作方式：个性化 组织化组织化 工作内容：做业务工作内容：做业务 做领导做领导 控制方式：直控制方