中层管理-基层主管之问题分析与解决技巧 精品.ppt

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1、问题分析与解决实用技巧问题分析与解决实用技巧广州兴森快捷电路科技有限公司广州兴森快捷电路科技有限公司第一篇：如何发现问题第一篇：如何发现问题一、什么是问题一、什么是问题 问题目标与现状的差距问题目标与现状的差距*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状二、问题的来源二、问题的来源v 第第1类类:问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性且具有高度控制特性v 第第2类类:问题来自内外两部分问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配若要解决必须与另外组织配合合v 第第3类类:问题来自外部问题来自外部

2、, 几乎无内部因素存在几乎无内部因素存在三、问题的分类三、问题的分类v 救火类问题救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品；有人受伤（例）出现不良品；有人受伤v 发现类问题发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在状态已知这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在状态已知道，但对应有状态应去追究，或去思考。当然，为发现应有状态需道，但对应有状态应去追究，或

3、去思考。当然，为发现应有状态需具有强烈的问题意识具有强烈的问题意识v 预测类问题预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）如果我升职的话，谁能接我的班？（例）如果我升职的话，谁能接我的班？ 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的现在状态比，掌握其这些是描绘出将来应有状态，和该时点的现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，现状是否会无法差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，现状是否会无法形成将来应有状态的问题形成将来应有状态的问题。四、如何发现问题四、如何发现问题v 当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生

4、与期望的误差v 当特定任务无法完成当特定任务无法完成v 当日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性、当日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复v 由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活部门活动分析、流程分析动分析、流程分析)v 由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨横向单位等的期望与抱怨v 有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动(质量圈活动、学

5、习性组织、计画质量圈活动、学习性组织、计画活动活动)v 紧急性的管理需求紧急性的管理需求第二篇：如何分析问题第二篇：如何分析问题一、确认并定义问题v 问题焦点是什么问题焦点是什么?v 此问题对工序造成哪些影响此问题对工序造成哪些影响?v 目前造成的状况为何目前造成的状况为何?v 相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？v 问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？v 问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少v 问题与其影响详细明确的纪录是否有作问题与其影响详细明确的纪录是否有作v 描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述并将预期的状

6、况予以定性及定量的描述二、分析问题的方法二、分析问题的方法1. W & H 法；法； Why Method (Why 法法)2. Affinity Diagram 类同图类同图3. Fishbone Diagram 鱼骨图鱼骨图4. Fault Tree Analysis问题分析方法问题分析方法问题树法问题树法1、W & H 法； Why Method (Why 法)确定问题：确定问题：4W 与与 1HThe problem is 问题是The problem is not 问题不是What什么？Where何处？When何时？Who何人?How如何?1、W & H 法； Why Method

7、(Why 法)Why？法v通过通过打破沙锅问到底打破沙锅问到底的重覆追问，可以帮的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面助决策者更全面的思考问题的各个层面v可以用这个方法帮助我们寻找问题的可以用这个方法帮助我们寻找问题的根根（真相）；也可以帮助我们重新定义问题（真相）；也可以帮助我们重新定义问题2、 Affinity Diagram 类同图v 为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理零散的资料为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理零散的资料v 可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前 例：请列出您认为主管或领班的日常工作点例：请列出您认为主管或领班的日常工作点

8、v 达成生产任务达成生产任务v 品质问题的分析与解决品质问题的分析与解决v 人机效率分析人机效率分析v 员工早晚会员工早晚会v 员工技能培训与提高员工技能培训与提高v 员工沟通员工沟通v 报表报表v 类同图 员工 生产 机器设备 品质工作内容问题：请用类同图法分析生产品质问题出现的原因？3、鱼骨图分析法、鱼骨图分析法v着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用“鱼骨图”来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。v程序： 1. 选择作为问题的结果 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因3、鱼骨图分析法、鱼骨图

9、分析法4、问题分析方法、问题分析方法问题树法问题树法v 将主要问题置于最上方v 依可能原因大类做第一层次展开v 可展开多层次v 每一层次下属子原因必须包含于上一层次v 结束前验证与调整4、问题分析方法、问题分析方法问题树法（范例）问题树法（范例）粗心粗心技能不技能不熟悉熟悉* * * * * * *员工员工精度不精度不够够设备设备材料材料* * *品质问题品质问题三、解决问题的方法三、解决问题的方法v 脑力激荡法脑力激荡法v 默写激荡法默写激荡法v Checklists Checklists 检核表检核表v 借鉴法借鉴法1 1、脑力激荡法、脑力激荡法v 两个基本原则两个基本原则 延迟判断延迟判

10、断 量变引起质变量变引起质变v 四条基本规则四条基本规则 不做任何有关优缺点的评价不做任何有关优缺点的评价 欢迎欢迎自由奔放自由奔放 追求设想的数量追求设想的数量 巧妙利用巧妙利用/ /改善别人的设想（搭顺风车）改善别人的设想（搭顺风车）脑力激荡竞赛脑力激荡竞赛?试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处时间：时间：10 10 分钟分钟2、默写激荡法v 类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法v 针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸

11、上v 遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案两种方法优缺点比较脑力激荡法脑力激荡法好处：好处：v 顺风车顺风车v 分工使组员专心出主意分工使组员专心出主意坏处：坏处：v 主持人技巧为关键主持人技巧为关键v 较内向者有拘束性较内向者有拘束性v 个别风头较健者影响大局个别风头较健者影响大局默写激荡法默写激荡法好处：好处：v 平等参与平等参与v 没有不需要没有不需要熟练熟练的主持与记的主持与记录员录员坏处：坏处：v 时间时间压力压力v 可能重复可能重复v 顺风车顺风车 效应较有限效应较有限检核表法v 是否有其他用途是否有其

12、他用途?v 是否可以借用是否可以借用/模仿模仿?v 是否可以修正是否可以修正/改进改进?v 是否可以扩大是否可以扩大/增加增加/延长延长/提高提高/增值增值?v 是否可以缩小是否可以缩小/减少减少/微型微型化化/浓缩浓缩/省略？省略？v 是否可以替代材料是否可以替代材料/工序工序/方法方法/场所场所?v 是否可以重组是否可以重组/重新排列重新排列/布布局局/因果倒置因果倒置/改变步调改变步调/改改变日程变日程?v 是否可以前后是否可以前后/上下颠倒；上下颠倒；正负替换正负替换?v 是否可以组合是否可以组合/统一统一?检核表的优缺点v方便使用方便使用v具有具有提醒提醒与与刺激刺激的功能的功能借鉴

13、法借鉴法v借鉴同行或其它有类似情况的解决方法；v忌讳生搬硬套v取其精华，弃其无用 解决方法要点解决方法要点 尽量罗列可能解决问题的方案尽量罗列可能解决问题的方案 把一大把方案整理筛选成可以处理的数目把一大把方案整理筛选成可以处理的数目 解决方法的实用性解决方法的实用性 解决方法的先后顺序解决方法的先后顺序v 根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧考技巧/工具从众多的方案中选择出最佳方案工具从众多的方案中选择出最佳方案四、落实方法的行动计划四、落实方法的行动计划v 要点 要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员，开始/

14、结束的日期，估计需要的时间及成本等等v 两个步骤 1、将方案的执行工作分段 2、准备应变计划执行计划的考虑点v 时间表时间表v 里程碑里程碑v 工作分段工作分段v 人力资源状况人力资源状况v 物质资源要求及供应者物质资源要求及供应者v 所需技能及培训所需技能及培训v 财务预算财务预算v 对现有物流及服务流程的影对现有物流及服务流程的影响响v 沟通计划沟通计划v 可能遇到的阻力及克服方法可能遇到的阻力及克服方法v 在控制程序，说明书，工作在控制程序，说明书，工作标准，工作准则等方面需要标准，工作准则等方面需要进行的修改进行的修改v 需要保留的档案及资料需要保留的档案及资料v 需要获得的支持需要获

15、得的支持v 需要进行的检讨需要进行的检讨/考核考核v 需要进行的控制需要进行的控制戴明环-PDCA的八个步骤阶段阶段步步 骤骤主要方法主要方法P1.分析现状，找出问题。分析现状，找出问题。排列图，直方图，控制图排列图，直方图，控制图2.分析各种影响因素与原因。分析各种影响因素与原因。因果图因果图3.找出主要影响因素。找出主要影响因素。排列图，相关图排列图，相关图4.针对主要原因，制订措施计划。针对主要原因，制订措施计划。回答：回答：5W1HWhy， 为什么制订该措施？为什么制订该措施？What， 要达到什么目标？要达到什么目标？Where，从何处执行？，从何处执行？Who， 由谁来负责？由谁来

16、负责？When， 何时完成？何时完成？How， 如何完成？如何完成？D5.执行、实施计划。执行、实施计划。Project 2000or2003C6.检查计划执行结果。检查计划执行结果。排列图，直方图，控制图排列图，直方图，控制图A7.总结成功经验，制订相应标准。总结成功经验，制订相应标准。相关规章制度相关规章制度8.将未解决、新问题，将未解决、新问题，转入下一个转入下一个PDCA循环。循环。附注：失败的问题解决归因附注：失败的问题解决归因v未明确定义问题，就妄下解决方案v未分析现状，就凭经验下解决方案v对于问题与原因之总体思考不周全v未明确订立改善的目标与解决对策v对于决策之执行成果未做追踪确认v未将有效的解决方案形成作业标准