如何提高施工项目部管理团队执行力.doc

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1、如何提高施工项目部管理团队执行力摘 要：施工项目部作为施工企业的派出机构，承载着施工企业展现核心竞争力平台和窗口的作用。影响项目管理团队执行力的因素很多，如成员对提高执行力认知程度、培育力度、制度流程落实程度、执行意愿、考核激励等。项目部管理团队必须对提高执行力有充分认识，努力加强制度和目标管理，做好沟通及人才培养工作， 达到言必信、行必果的执行力，使制定的目标能够转化成实质经济效益和管理成果。关键词：项目管理；团队；执行力；思考 施工项目部是施工企业展现核心竞争力的平台和窗口，其管理的好坏直接折射出这个施工企业管理水平和综合能力。几年来公司秉承“永不满足、勇争第一”核心价值理念和“五个一”经

2、营理念，企业发展速度及规模迅猛， 2010年市场开拓新签合同和完成企业总产值几乎是10年前的10倍，承建的施工项目高达数百个之多，充分展示了葛洲坝集团公司经历40年发展显著增强的综合实力和企业内部的高效执行力。但我们也应清醒地看到，有些施工项目部的表现不尽人意，存在一些不足。项目干得好坏主要原因之一还是在于项目部管理团队执行力的强弱。 一、执行力的含义 什么叫执行力呢？被普遍认可并接受的解释是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，主要包含“完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度”三个层次的内容。直白地说就是“做”的能力，是选用合适的人去做正确的事，把事情做好的能力。项目管理团队执行力

3、是指项目管理团队把项目管理目标转成效益和成果的能力。一个项目部仅有好的管理模式、好的管理制度是远远不够的，必须还有一帮好的带头人，能充分调动各方的积极性，才能实现项目管理最终目标。主要包括团队的学习理解能力、协调沟通能力、过程控制能力、实现盈利和项目扩张能力等几个方面。 二、影响施工项目管理团队执行力的主要因素 第一，团队成员尤其是主要成员对提高执行力认知程度、培育力度不够。作为施工项目部最大特点就是临时性，大项目多则干几年，小项目少则几个月就完工。项目管理团队成员大多是从企业内其它项目或企业部门抽调而来临时组成，之前每个人的经历不同和工作能力参差不齐必然会造成他们在项目管理理念、做法上的不同

4、。不少项目部人员、设备一进场就开始施工，一开工就要形成大干局面，给管理团队的磨合时间很短。施工伊始的千头万绪让主要领导只能一心扑在施工现场，无暇顾及执行力建设，对管理团队执行力文化的塑造和熏陶不够。有些领导干部自认为自己是干大事的，不操心小事还成天抱怨人手紧张。而往往因为一些细微的工作动作不当、沟通不到位而造成失误，造成工作脱节，影响项目施工进度、质量、安全、成本管理工作的终结成果，严重时直接影响到内部团结和队伍稳定。 第二，制度、方案的完善和执行不到位。应该说从 1987年试点推行“项目法”管理以来已有二十多年，无论是公司还是项目部都积累了丰富的行之有效的管理制度和办法，然而令人遗憾的是有些

5、项目部还是在制度建设上出问题，造成整个团队执行力不强。大致有如下几种情况：一是制定制度和方案凭空想象，未经调研在办公室内凭空想出来，与现实和现场情况相差甚远， 根本无法贯彻落实，没有可行性；二是制定的管理制度、办法不严谨。有些管理措施可能是因为某一突发事件而制定的，与项目管理制度系统整合性差造成日后无法执行。三是出台制度朝令夕改，让管理团队无所适从，最后导致好的管理制度也得不到有效执行。四是执行制度、方案不严格。有些管理制度和传统做法已经很成熟并经多年检验了的，有的个别领导硬要显摆一下“山寨王”的权威，随心所欲改来改去，让制度严肃性受到挑战；有的是不能尽职尽责的处理问题，出了问题就“算了”、“

6、再说”、“将就”，执行规章不公正，让大家对执行制度起了逆反心理。 第三，沟通不到位，配合不默契。应该说团队内出现不同想法是极正常的事代写论文，但如果各自都按各自的想法去干事就不正常了。如果管理团队内部或者各层级之间理解有偏差，大家都“想当然”，忽视了指令确认的环节，极易造成工作的叠加分派、政出多头，必定形成领导管理层的不和谐声符。最典型的案例是有个项目部内部没有很好沟通，现场施工员向施工单位交代了一种施工方案，技术人员到现场后又交代一种方案，姗姗来迟项目分管领导来看了后也做出一番指示，安排了另一种施工方案，作业单位没法去做，只好边做边改，最后浇筑出来的产品不伦不类，并留下了较大安全隐患。 第四

7、，人员素质差别大，责任心不强或团队成员没有坚定信念。有些人员在上岗之前没有接受专业培训，心理上没有完成环境变化的适应，导致各层工作流程不顺，标准化程度不高，布置的工作很难顺利地推进下去，常常要额外协调才能完成。有些制度不错、方案可行，但由于人员素质不同、责任不明确，执行意愿不强，仍无法达到理想结果。有时同样的一件事同样的交代方式和语言，张三和李四会做出不同结果。有的同志不善于制度规程的解码，不善于思考，不追求完美，对在执行中出现的偏差没感觉。有的人在执行中遇到挫折，就没了勇气没了信念，对管理放任自流。如果项目领导在用人上不能唯才是举任人唯贤，整个团队还何谈有效执行力。 第五，未形成有效的考核激

8、励机制或者说监督检查不到位，力度不够。有的是没有监督办法，有的是没有人去分管监督考核。如果遇上自我监督意识不强的，遇到问题首先想到的是找理由推卸责任，慢慢养成了推诿的习惯。有些管理团队成员长期与下面作业层打交道共事，建立了感情，遇到该处罚时常觉得下不去手，这样长此以往办事就没了原则，赏罚也不分明，激励措施没有得到必要发挥。 第六，对项目所需人力、物力估计不足，对建立必要的社会人际关系重视不够。集中表现在：一是企业的快速扩张，施工项目增多，可用资源的缺乏，对需要的人力、物力没有充分考虑和准备，尤其是技术、商务、综合管理、质量安全等专业人员的不足，只能大量启用非专业人员勉强应付。二是在追求利润最大

9、化过程中，盲目压缩人员编制、减小设备、物力支出，造成施工过程中要么缺这要么缺那，影响着“执行力”。三是对作业队的管理存在缺陷，其积极性及协助作用没有发挥和调动起来，甚至成为项目建设、发展的障碍。四是项目部没有面对实际理顺必要的社会人际关系，造成施工环境外围人际关系紧张，有些单位或个人利用合法身份制造人为障碍使项目施工和管理无法正常进行，最后施工单位只有靠赶工来弥补拖延的工期，又造成质量、安全没有保障，出现恶性循环。 三、提升施工项目部管理团队执行力的几点建议 做强做大公司离不开项目部，做好做优项目部离不开项目管理团队一班人。提升项目管理团队的执行力具有十分重要的长远和现实意义，需要做好如下方面

10、： 第一，项目管理团队成员要充分认识提高执行力的必要性。项目部主要领导肩负带领大家的重任，更应以身作则。要教育管理团队所有成员都应提高对执行力的认知程度，做到同心同德通力合作。从目标管理、制度流程、沟通协调、具体落实上下功夫，善抓主要矛盾、工作重点，尽职尽责致力于提高长期执行力建设的培育。 第二，建立严密的管理制度，制定清晰、现实的管理目标。现代管理学之父彼得。杜拉克曾说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段”。首先项目部要明确决策、管理、执行、操作各层次管理结构及管理模式，明确管理的责、权、利，实行“制度管人”的管

11、理方式。其次，确保制度管理的有效性。用好的管理制度和管理机制带来好的执行力。不健全的、形同虚设或处于半执行状态下的制度， 多是靠“人管人”，弊端众多，造成的不良后果可能是人人自危。因此尽可能地完善和明确。切实做到“计划、执行、检查、总结、激励、纠偏”流程管理，把复杂的命令分层次下达，让命令变得简洁，通过增强命令的操作性和严肃性，来实现并提高执行力。 第三，构建信息沟通交流系统。一个良好的信息沟通系统对于组织内部、组织与组织者之间知识的分享、应用和转移，将员工个体知识集聚为企业整体的知识有着极为关键的作用。法国前总统希拉克曾经说过这样一句话“沟通就是生产力”。良好的沟通能消除执行中产生的误解，化

12、解矛盾、解决冲突。在实际工作中，可以让管理团队成员尝试着承担经营风险与责任，真切感受到市场竞争的残酷，深入理解项目管理思想和经营理念，体会项目经营的艰辛和执行力的重要。坚持召开生产周例会、月管理会起到沟通平台作用。要充分发挥党的基层组织在思想政治工作方面的优势，注重平时沟通、情感沟通和有效沟通。确保在项目管理中上情下达，下情上报，信息传递准确、通畅。 第四，建立培训体系，提高管理团队成员素质以适应项目发展的需要。执行力的强健与否很大程度上要看是否拥有一支高效的管理团队。因此，必须加大教育和培训力度，形成一个提升执行力的培育体系。首先就要激活团队成员的积极性，激发他们的聪明才智；其次要注重保持执

13、行力长久性培育，正确引导成员按项目管理总的思路和目标去努力学习，掌握过硬本领，立足岗位成长、成材。一个执行力强的人必定是一个善于学习的人，一个执行力强的团队必定是一个学习型的团队。 第五，塑造健康执行力文化，不断提高管理团队克难奋进的勇气和必胜信心。每个人都渴望成功，这是一种向上的心理，成为团队增强凝聚力、战斗力的源泉。管理团队对项目部的忠诚是项目部最强的执行力。著名神学家及作家圣奥古斯丁曾经说过：“信念就是相信我们看不见的东西，有了这种信念我们就能看见我们相信的东西。”因此，要在项目内部建立起一种健康执行力文化，让每位管理人员都把执行作为所有行为的最高准则和终极目标。要消除长官意识，本着人人

14、皆是人才，真正把“思路决定出路，细节决定成败，成败的关键在落实，落实就是从一件件小事做起”成为自觉行为准则。使得每名成员都能在合适的岗位上，按照其期待的职业生涯目标，充分发挥聪明才智，实现自我。 第六，做好绩效管理，做到奖罚分明。具体来说应做到以下四个方面：一是建立严格的绩效考核机制，要经常性点评成员工作努力态度和执行程度，给予正确评价和鼓励。二是要建立正负激励相结合的奖罚分明的激励机制，奖优罚劣。三是注重激励机制的方式， 坚持精神与物质相结合，尽可能符合成员的愿望、需求。四是管理者也需要被关心、被温暖。管理者和被管理者是相对的，人都有脆弱的一面，绩效管理、奖罚激励人员范围尽量全面，不能顾此失

15、彼、有失公平。 第七，协助提升作业队伍的执行力，营造良好的施工外部环境。现代施工作业大量使用协作队是一个不争的实事，在作业队管理方面，项目管理团队必须清醒地认识到：协作队伍是项目部的组成部分，管理好这支队伍，提升他们的执行力，其实际就是在提升自己的执行力。一是在可能情况下经常性组织开展大家都喜闻乐见的业余文化活动，不仅要在生产上关心，在生活上一样关心和对待，让他们真正从心理上真正融入到项目大家庭中。二是项目管理团队成员要真心帮助他们克服技术、经营上的短处，帮助他们搞好自我管理，让他们通过自身努力取得较好的经济效益。在理顺必要的社会关系方面，项目部管理团队，尤其是主要领导一定要从战略高度出发，与

16、地方管理部门、乡村、业主、监理、设计、兄弟单位等与项目有关的单位或个人保持良性关系，尽可能创造有利条件，营造良好的生产经营外部环境。 四、结束语 执行力是项目生存发展的必要条件，是决定项目成败的最重要因素，项目管理最大的黑洞就是没有执行力，只有不断提高执行力才能使项目创造实质的价值和管理成果。管理团队和员工的行为是靠制度约束的，但再好的制度，不执行、不落实，就体现不出制度流程的严肃性，使制度流程变成一纸空文。团队没有学习力，没有正常沟通，必将是一支充斥着相互抱怨没有战斗力的队伍。令之以文还必须齐之以武，将执行力意识根植于每一位项目管理人员的头脑中，从而打造出项目的优势资源，最终转化成强有力的生产力。6