民营企业开展综合能源业务的战略思考.doc

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1、民营企业开展综合能源业务的战略思考因为工作关系，拜访了一些民营企业，它们对于综合能源的未来是非常看好的，但是不少民营企业对于如何发挥自身优势，切入综合能源业务，在战略上是比较迷茫的，甚至有一些已经栽了跟头。这里就此问题发表一些个人意见。这里说的民营企业，一般是指与企业现有业务中，有能源或者电力相关的业务的企业，或者想要进入综合能源领域的企业。当然不同民营企业的差别非常大，也不能一概而论，也有民营企业在综合能源领域业务蒸蒸日上的。这里就我观察到的一些常见问题及其个人思考做一些阐述，供参考。一、综合能源是一个企业战略一些民营企业把综合能源当成一种机会，仿佛综合能源就像3月份的口罩市场，只要抓住一个

2、热点就能发财。这种投机的心态是不适合做综合能源的。一方面，综合能源对任何一家企业来说都是一项战略级的决定，不是一个单纯的业务，尤其是对传统的规划设计、设备集成、工程安装类的企业，并不是传统的业务简单往下游去延伸。这个定位将决定一家企业综合能源是否能持续的开展。否则就像很多没有资质的企业，未考虑医疗产品的复杂性，盲目上马口罩机，大多数都被割了韭菜。综合能源也是如此，热点是暂时的，战略需要考虑的问题则更长久。另一方面，综合能源的业务范式是“第四次工业革命”，而非“第二次工业革命”，大多数民营企业都是在第二次工业革命的范式里成长起来的，习惯于“大生产、大营销、规划式落地、集中的经营管理、职能型的组织

3、”。但是综合能源从业务技术上和产业组织上，是第四次工业的“分散化、协同化、演化式生长、生态化、智能型组织”。这种范式的变迁对民营企业来说是一种巨大的挑战，业务开展的逻辑是完全不同的。二、综合能源需要系统性思考能源行业的特点是同时具有点、线、面（体）不同类型的业务，这三类业务对应的是不同的业务战略思维。1、点状业务。比如光伏是一种点状业务，对电力系统来说，被称为“电源点”。点状业务的复杂度是相对较低的。很多人口里的“热点”业务，其实一般都是属于点状业务，业务边界清晰。2、线性业务。分布式光伏一旦发展到较高渗透率的时候，会变成一个线状业务，比如需要接受电力调度指令，需要配置储能确保出力稳定。这时候

4、光储一体化加调度自动化，实际上这个业务的视角是线状的，因为你不能只考虑怎么发，而是要从调度业务线条去理解如何稳态和受控的出力。一旦到了业务线条层面，业务的复杂度就提高了1个数量级。其实一些民营企业在综能领域踩坑，就是低估了业务线条的复杂度。充电桩是一个线状业务，因为要考虑和配电线路变压器的联接，可能还要考虑和车使用者的联接。单独考虑充电桩觉得这个业务很简单，但是一旦把充电桩放到配电线路规划运行（配网设备管理）这个视角，或者充电协调运行（调度线）这个视角，就比较复杂了。比如某些充电桩在用电高峰时段需要限制充电功率，因为这些时段可能配电线路容量不够了。如果投资者不考虑这些问题，那么可能投资收益率就

5、会下降，甚至项目失败。3、系统性业务。电力或者能源，是一个系统，系统的特征就是牵一发动全身，不能拆开看。比如充电桩，如果放到能源互联网的视角下，是系统里的节点，它既是一个储能装置，又是一个负荷设备。所以才有了V2G参与电力市场需求响应的案例，也有了根据电网运行态势实时调整充电策略的案例，因为电网在技术上是“源网荷储”，在业务上是“发输配用调”，是双重复杂网络的交错。复杂度再上升1-2个数量级。那么再放大一点视角，充电桩是“能量系统”与“交通系统”的耦合节点，一方面它是为城市的交通网络服务的，和车辆使用行为、交通流、车联网、乃至人的行为流都密切相关，另一方面它又是一个能量系统的节点，但又不能简单

6、的从能量系统运行的角度去理解，而要兼顾到交通系统的需求。这时候问题又出现了，对于电力系统想的很美好的充电桩和V2G，如果从交通系统的角度去理解，可能又存在很多制约，比如汽车蓄电池反向放电时，车主马上要出去买菜怎么办？如果你没有车主的行为特征数据，V2G的算法可能就会有问题。其实很多看上去简单的业务，一旦我们用战略视角去放大，就会发现其实并不简单，而这种不简单背后的战略复杂度，恰恰是很多民营企业甚至国有企业进入综合能源领域的很大的障碍认知障碍。据我个人观察，很多民营企业一般只看到点，或者有限的看到线，很少去看面甚至三维、四维空间里的多个系统交错，于是就吃了大亏。而我认为这也是消费互联网企业进入产

7、业互联网的最大障碍，消费互联网业务简单，最多到线这个级别，而产业互联网是多维度交织的复杂业务网络。参考星际穿越里的五维空间。三、综合能源需要因地制宜、不宜盲从不少民营企业经常问我：我们和电网公司关系不错，电网综合能源搞得轰轰烈烈，我们能跟着做点啥？我认为，民营企业开展综合能源，不能盲从，需要因地制宜的战略思考。1、电网是有系统思维的。电网里很多专家是学“电力系统”专业的，这个专业是背后是有系统工程理论支持的，所以电网在综能规划战略时，是有较强的系统性和前瞻性的。而电力系统专业的人才，绝大多数都在电网、电厂、外企。对民营企业来说这是一种认知级别的困难，不要说老板，就是管理层里，真正对电力或能源的

8、系统性和复杂性有认知的，其实都不多。2、电网有自身的综合能源优势，主要是市场营销、人才、资金优势、服务组织等优势，这些民营企业学不来。3、民营企业也有自身的优势。比如已经开展了一些电力能源相关业务，具备了一定的技术业务积累，在当地具有一定的客户资源，部分民营企业还有相应的业务团队。另外，很多民营企业在当前环境下，主营业务收入下滑，迫切想要进行转型，这种压力可能也是一种优势。但是切勿“病急乱投医”，未经论证盲目投入具体业务。四、民营开展综合能源的战略考量从战略思考的角度，民营企业需要认真的进行战略规划和思考，而且这种思考不能简单的花钱买个咨询报告或者请个外部公司，题目是要自己做的。大致上进行综合

9、能源战略规划，需要遵循以下这几个步骤，仅供参考：第一是选择能源领域细分市场与行业，看这个行业的现状，以及在未来十年是否具有大的发展空间，需要放大到能源与社会的耦合角度去分析，未来的增长空间在哪里？第二是行业特点、市场占有率和组织增长空间的分析，你的核心竞争力是什么？从第一性原理思考长期不变的核心竞争力在哪里？主要需要从认知、产品、营销、组织四个维度去识别。第三是关键的支撑要素是什么，即企业综合能源服务业务增长靠什么支撑，未来这些要素如何演化，是否具备一个要素十倍速的增长可能，一旦这个要素十倍速，是否可以支持企业业绩快速增长。至于要不要做服务，个人觉得是要在这个战略推演步骤中不断去衡量的，即服务

10、是不是核心竞争力？未来围绕服务是否可以构建十倍速增长的要素，还是可以不依靠服务，而依靠技术或者投资去放大。所以投资和服务的争论，其实个人觉得到这里就可以告一段落了，在宏观上没有谁对谁错，但具体到某一家企业的时候，是选择服务还是投资，事关企业的生死存亡。五、民营开展综合能源，演化而非规划民营企业开展新业务，不能等到什么都想明白，花大价钱规划好再去做。这和电网规划-设计-施工-验收的逻辑是不同的。所有上面的思考，需要通过试错法去验证、再总结、再验证、再提炼。是个PDCA不断滚动的过程。海底捞之所以把服务作为核心竞争力，是因为张勇1994年在四川简阳火锅一条街上开了第一家海底捞，打磨了5年，总结出来

11、的一套打法。直到1999年才西安开第二家门店，再打磨了5年，2004年进入北京。10年时间只开了6家店，打法不断完善提炼。之后6年厚积薄发的爆发性增长，到2010年员工突破1万人，奠定了今天的海底捞版图。消费领域的海底捞况且如此，产业物联网相关的综合能源，这个打磨周期比海底捞更长，是以十年为单位去迭代的。很多民营企业的心态容易崩，过于追求短期效应，但是从大格局看，中国经济进入内循环，几乎所有赚快钱的机会都过去了，未来是比拼耐力的时代，你着急，你就容易当韭菜。这是一种演化思维，是在市场里琢磨的路子。能源领域有点像上世纪80年代的中国社会，当时企业家里有名的一句话叫“不找市长，找市场”。其实现在综合能源也有点类似，民营企业不要急着去找市长、找局长。电力市场化了，局长不如市场好使，客户价值是第一位的。真正把客户琢磨透，把打法琢磨透，产业互联网领域阿里百度来了也使不上劲，就是这么个大惯性、缓变量、慢慢演化的大市场。人间正道是沧桑!5