连锁店门店绩效评估内容.docx

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1、连锁店门店绩效评估内容营运绩效不能用直觉来推断,是因一加盟店的扩展比率较一般企业快速,竞争也比一般企业猛烈,所以在经营绩效评估方面,也比一般企业更为注意效率化及规格化的要求。把各种经营绩效项目及程序规格化、标准化,不但可以快速辨别出所属店铺的绩效凹凸,减低开店失败率,也可以就绩效评估的结果做改进,削减奢侈,增进利润。一、评核目的1 .作为对各店嘉奖的依据。2 .作为对各店惩处的依据。3 作为对各店提出应改善的问题点的依据。4 .作为连锁体系各店划分等级的依据“二、评核对象1 .直营店。2 .特许经营店。三、直营店评核人员1 .月评核。A.由总部的营业部及各店组成评核小组,负责各店的评核工作,由

2、营业部负责召集。B.店主管的组成,每5家组成一单位。C.各评核小组所评核的结果由区主任就评核结果会审（抽评,。2 .季评核。A.由总部的营业部及各店组成评核小组,负责各店的当月评核工作,由营业部负责召集。B.店主管之组成,每5家组成一单位。C.营业部区主任就各店每月之评核结果进行评比。D.区督导就当季评比结果进行会审。3 .年度评核。A.由总部的营业部及各店组成评核小组,负责各店的评核工作,由营业部负责召集。B.店主管的组成,每5家组成一单位。C.区督导就各店每季的评核结果进行评比。D.总经理就当年评比结果进行审核。四、特许经营店评核人员1 .由总部营业部派出2名人员与加盟店主,分组成评核委员

3、会,并选出评核小组,负责评核工作,由营业部负责召集。2 .加盟店以每1O家为一组,可推选出2位参与评核加盟店主以不评核自己店为原则。3 .为达评核公允,可采不同区,每次评核方式皆由评核委员确定,不肯定都采纳同一模式。A.交叉评核（采区域交叉,例如A区+B区-+C区一A区。B.抽签评核（不抽自己区域。4 .评比的方式可同直营店。五、评核时间1.例行评核。A.每月评核一次,并提出报告（每月10日为评核时间。B.每季（四、七、十、一月10日综合当季各月成果评比。C.每年（一月10日综合当年各季成果评比。2.绩效评核。A.每月评核一次,并提出报告B.每月IO日为评核统计时间。六、评核内容严格来说,连锁

4、加盟企业的绩效评估项目与基准和一般企业相同,但是连锁加盟企业所面对的店铺可能多达数百家以上,针对分布各地的店铺,自然而然对店铺营运绩效的评估需求比较高。连锁加盟企业中的超商超市业所用的POS、EOS-.等信息传输系统,是快速掌控绩效的利器,所以连锁加盟企业的绩效评估系统,也远比一般企业来得完整而更有效率。正确的营运评估可以更正营运管理决策的错误,避开资源的奢侈,作为公司政策成效的审核、经营管理的指针及经营改进的方向。1 .绩效评估基准。要有绩效评估基准的确立,才能设立一个比较的标准,并由实际状况推断营运表现的优劣。如标准定得太高,不简洁达成会影响士气;定得太低,又会失去设定标准的推动效果。所以

5、,营运绩效的标准,事实上是由营运目标的设定转化而来,由将来营运发展方向及营业目标换算为合理、可以评估的资料。营运绩效的基准必需考虑到实际的可行性、适合的执行方式、是否可被员工接受、资料本身是有价值、是否符合目标的设定等,并且要有时间进度,以便和高阶层管理及横向单位的目标一样,除此之外,还必需能符合一品种类、公司通路、策略目标及财务目标的需求。营运绩效标准运用的单位要相同,不行以用不同单位来评估,否则会影响结果的正确性。绩效标准应当依照工作本身来建立、而不是针对不同的工作者赐予不同的绩效标准。一项有效的绩效基准必需符合下列条件：A.必需具挑战性及可达成的特性,具有挑战性的绩效标准,一方面可以协作

6、营业竞赛激励员工达成;另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必需是员工的实力所达成,因为达不到的标准,除了没有意外,更会减弱员工的士气,因而产生反效果。B.是经过管理者及执行者双方同意:绩效标准必需经过高层管理者、绩效审核者及门店执行主管的共同探讨调整,没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果,因为由营业部门所提议的绩效标准不肯定顾及整体的需求,而高阶主管的看法则简洁忽视执行细微环节与实施的困难,所以肯定要综合两方的看法,寻求兼顾双方的平衡点。C.是详细而且可以评估衡量:绩效标准必需能加以数量化,无法数量化的标准在审核时,会引起不必要的困扰及争端,假如衡量的标准是以个人看法或以阅历来衡量,

7、结果肯定会因为不简洁计算而使员工产生不满或困惑的心情。D.必需备有明确的期间限制:绩效标准应当附带明确的记录期间，以便供应评估审核,比如以每个月的销售额做标准必需能协作新渠道的特性,绝不能采纳不行能调整的绩效标准。E.简洁易懂才能便于计算:如是牵涉到奖金,则必需有一个可计算的公式,以削减因为计算困难所产生的纠纷,绩效标准必须要使营业人员能够便于计算。F.是有助于持续性改善的:必须要能对下一次的评估有比对的效果,才有意义,假如没有持续比较的功能,只能用于项目类的特殊事务,并不合适一般的营运绩效标准。2 .绩效评估项目。A.营业额:通常会依不同的时间来记录,比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的

8、营业额;也有以特殊的活动期间，比如说周年折扣期间的营业额,这是最常用的经营绩效评估项目，可以干脆由各店的销货记录用得,但是并不能计算出精确的利润,例如某家店的成本费用惊人,所以即使营业额相当高,但实际的利润可能很有限。B.营业数量:经营数量的增加不肯定是利润的增加,销货数量和销售价格呈反比,如果折扣大,营业数量虽然增加,但是利润还是很低,有时绩效反而不如折扣较低、较少量营业数量。C.利润额:利润额一般指毛利额、净利额及投资酬劳率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利额,这种评估项目虽然比较偏财务方面,但是也是营运中追求的重要指针。D.费用额:指维持运作所耗的资金及成本,一般包括租金、折旧、人事

9、费用、营运费用等,一个高营业额的店,假如费用也高,就会抵消它的利润,与营运绩效最干脆的就是营业费用。E.成长率:指与历史资料的比较,实务上常与去年同期的资料比较,比如营业额成长率、市场占有率、重要商品成长率等。F.业绩达标率:一般企业对所属营运单位或门店渚R会在新年度起先前,制订不同的营业目标,销售额与预定目标的比例即一达标率,由达标率可以知道实际的销售状况。G.空间效益:将营业额除以单位面积数,由此项可看出每单位空间所供应的效益。但是小面积数的卖场会比较高,例如百货公司内的专卖店,所以此项仅供参考，不能做主要的绩效评估项目。H.员工贡献效益:指退货率、损坏率、商品周转率、平均库存等,与商品有

10、关的绩效项目，商品效率虽然和营运是间接关连,但是可以由这些评估项目审核营运的品质。商品量的比例,比例低会影响正常的营运绩效。1销售分析资料:指来店客数、平均客单价刚好段营业额等的店铺销售资料。七、例行评核1人员士气、服务评核。A.人员士气、服务评核。B.每月是否依规定轮值班、休假？C.员工请假率是否太高？D.每日营业时间是否按规定？E.每日店早会是否召开？F.员工出勤之状况是否依规定？G.员工出勤是否依规定打卡？H.公司各项训练是否参与？1是否有落实追踪教化训练的执行？J.人员是否皆能善用公物,疼惜资源？K.对店内设备操作是否熟识？1.员工的服装仪容是否合乎规定？M.员工是否着规定制服？N.是

11、否有入店招呼及送客招呼?O.对待顾客时,是否亲切有礼？P是否未曾触犯卖场禁忌事项？Q.员工对待顾客的服务看法是否主动？R.员工是否熟识应对用语及技巧？S.个人物品是否放置定位？T.是否按规定填写窗体并的确执行？U.店长是否每日填写店长日志？2 .商品管理评核。A.商品管理评核。B.商品是否按先进先出之原则处理？C.报废损耗商品是否填入报表？D.商品进货明细及单据是否保存完整？E.门店是否有商品缺货,而员工不知的状况？F进货的商品整理是否依分类置于指定处？G.储物架是否发生商品过期损坏但仍放置？H.原物料、包材、工具是否依规定放置？1对于商品学问,员工是否皆有基本常识？J.设备保养与维护方式,是

12、否按规定执行？K.商品的原料、包材是否备齐？1.是否常发生缺货的状况?M.原物料不足时,是否马上补充？N.店卡、DM单是否随时补充？0商品包装材料是否依规定?（材料、规格P销售商品是否依规定逐笔打人收款机？Q是否按订货规定向公司订货（时间、流程？R是否发生私自向外厂商订货,而公司不知？S.商品制作程序是否正确、快速？T.商品包装是否干净、快速？U.是否贩卖变质商品？3 .环境整齐评核。A.店门口是否整齐？B.价目表、招牌是否整齐？C.陈设台是否保持清洁？D.营运设备、器具是否保持整齐？E.天花板、地板是否保持整齐？F.营运设备是否定期维护保养？G.营运器具、设备是否于运用后马上清洗？H.办公室

13、（仓库是否保持整齐？1清洁工具是否依规定放置？J.是否备有伞架（桶、脚踏垫等防水工具？K.海报、POP、店卡是否依规定放置?1.卖场是否播放音乐?M.空调、灯光是否按规定开一？N.柜台是否保持整齐、干净？O.前场环境是否保持整齐、干净？P后场环境是否保持整齐、干净？4 .钱财管理评核。A.是否依规定时间将前日营收款汇回总公司?B.每月是否按规定缴交货款于公司？C.每日是否填写收银日报表？D.收银误打时,是否填写收银误打记录表E.收、找钱时是否按标准术语向顾客说明F.是否依规定将大钞、有价券放于指定处？G.是否依规定开立发票交给顾客？H.顾客未取走的单据是否按规定处理？I.更换收款机纸卷是否正确

14、、快速？J.是否有漏打收款机的情形？K.收银是否常无零钱可找？1.每日结帐时,是否发生收支不符？M.人员是否有辨识一钞的实力？N.收零金、零用金是否区分运用?O.服务人员身上是否均无携带钱?P交接班是否按规定办理？Q.结帐完毕后是否清机,并开一收款机？R.误打发票的情形是否增加？S.收银结帐金额是否常有误差？T.窗体是否整理定位？八、绩效评核1.营业目标达标率。2.毛利目标达标率。3.费用预估限制。4.营业额成长率。九、评核方式1.实地评核：由评核小组人员至各店现场实际评核。2.资料评核：依据会计部门等供应有关资料评核。3.抽查评核：利用不定期抽查或假顾客至各店消费调查。4.竞赛评核：若遇举办

15、促销活动或店竞赛时，由评核小组针对活动期间进行评估（视期间长短，采抽查式评核），评估结果计入该次总评核中。十、嘉奖原则为了提高营运的绩效，连锁加盟企业也运用不同的嘉奖方式，来激励所属的员工及加盟店，对于不同通路或加盟形态的嘉奖，由于与连锁企业本部的关系及运作方式不同，所以也有不同的嘉奖方式。激励或嘉奖是一种诱因，协作绩效评估来刺激营业人员的士气，推动人员发挥潜力，进而达到高业绩的方法。嘉奖必需考虑比例、次数、嘉奖和时段，嘉奖的安排及嘉奖的选择。1.嘉奖的比例次数。嘉奖要造成差别化，使绩效高的人员获得较高的嘉奖，吸引人员不断的朝上发展，但名额不宜太多，以免使嘉奖显得不突出而减低效果。除了按比例赐予的奖金外，嘉奖的奖项数量不宜超过五个，最高的嘉奖人数不宜超过现有员工的非常之一，以免因为数量太多及太容易获得而失去吸引力。2.嘉奖时机。嘉奖的时间不宜过短，期限太短使得效率改进困难，简洁使人放弃，奖励方法的时间一般有下列三种：A.马上激励。指达到标准则马上赐予嘉奖，如每月核发的业绩奖金，对于各种的目标达成如销售件数的目标、销售额的目标，常以达到目标的时间马上嘉奖。B.延后激励。通常是对成果的嘉奖，如利润达成奖金、年终评核等。对于须要一